“ottima lettura sull'evoluzione di @teamwork - dovrebbe essere richiesta una lettura per ogni fondatore e finanziatore SaaS" - @Davidivorsmith “seriamente, questo è eccezionale. Startup, ascolta questo ragazzo, non quel ragazzo. " - @chris_byrne

“Un post notevole da @irlTopper su come Teamwork.com è cresciuto da $ 0 a $ 12 milioni di entrate senza venditori " -@RandFish

Oggi condividiamo il discorso che Peter Coppinger, il nostro CEO, co-fondatore e capo sviluppatore, ha tenuto martedì a MicroConf 2016 a Las Vegas. Si concentra sul suo viaggio dallo sviluppatore al CEO di Teamwork.com e sugli errori e le lezioni lungo il percorso. Le sue diapositive sono incluse quando possibile, così puoi sentirti come se fossi proprio lì a Las Vegas con lui!

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Intro

Allora ... chi sono io e perché dovresti preoccuparti di quello che ho da dire? Beh, lo sono Peter Coppinger, il co-fondatore e CEO di una società irlandese chiamata Teamwork.com. Vado anche con il soprannome di "Topper".

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Per quelli di voi che non hanno mai sentito parlare di noi, realizziamo tre prodotti: Progetti Teamwork per portare a termine il lavoro, Scrivania Teamwork per il supporto e Chat Teamwork per la collaborazione.

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I prodotti sono utilizzati da quasi 400.000 aziende in tutto il mondo, comprese alcune delle più grandi aziende del mondo.

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E stiamo facendo oltre $ 12 milioni di vendite annuali. La cosa bella dei nostri prodotti è che si integrano perfettamente.

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Non sono qui per convincerti a utilizzare i nostri prodotti (che sono di gran lunga superiori ai nostri concorrenti) o per vantarti (abbiamo molta strada da fare). In effetti, voglio fare il contrario perché ho una confessione:

Sono un pessimo CEO perché amo troppo programmare e so di essere dannatamente bravo. (aggiornamento: oggi sono un CEO ok nel 2019 - Peter) Ecco il punto: guardando indietro ora, abbiamo fatto quasi tutti gli errori nel libro, in parte perché io e il mio co-fondatore ci siamo concentrati sul prodotto e sulle funzionalità escludendo di tutto il resto. Ti illustrerò la nostra storia in tre parti ed elencherò alcuni dei nostri più grandi errori lungo la strada. Si spera che questo risuonerà con alcuni di voi e che possiate evitare di commettere questi errori voi stessi. Fondamentalmente sto facendo questo discorso a me più giovane.

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Parte 1 - Gli anni del criceto

OK, nel 1999, quando il tag <blink> era interessante, ho avviato un'attività di web design chiamata "Digital Crew" con un amico Cormac.

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Dan si è unito a noi l'anno successivo ed era l'unica altra persona che avessi mai incontrato che amasse davvero la programmazione e avesse ambizioni simili. Allora, eravamo sviluppatori web ingenui che pensavano che tremila dollari per un sito web fosse una follia e che ognuno di noi avrebbe potuto facilmente sfornare quattro siti web a settimana e fare milioni. Non puoi. Non l'abbiamo fatto.

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Avanzando rapidamente di alcuni anni, siamo passati a un'agenzia di sviluppo di applicazioni web, abbiamo costruito centinaia di progetti e abbiamo imparato nel modo più duro che la consulenza fa schifo. Nonostante lavorassimo 60 ore a settimana e godessimo di un'ottima reputazione, ci sentivamo come un criceto ed eravamo al verde. Cormac ha deciso di trasferirsi in Australia e Dan e io eravamo depressi. Eravamo d'accordo che avremmo dato 12 mesi in più o gettato la spugna e "trovare un vero lavoro". Nota a margine: Avevamo effettivamente provato un altro prodotto chiamato cftagstore.com dove vendevamo piccoli componenti software agli sviluppatori web. Il mercato era troppo piccolo e gli sviluppatori come noi sono molto avari. Abbiamo guadagnato circa $ 100.000 in cinque anni. Ha aiutato a pagare le bollette ma, col senno di poi, è stata una stupida distrazione. Nota a margine: Abbiamo anche creato un'app per un college locale che con il loro incoraggiamento si è trasformata in un'attività secondaria. Per anni ho trascinato il culo in tutta Europa cercando di convincere i college ad acquistare questo software. Le vendite aziendali sono un lavoro duro e realizzare il software non è divertente. Alla fine lo abbiamo trasformato in un'attività separata e io personalmente ne sono uscito. Penso di avere circa il 5% o qualcosa del genere e questi ragazzi stanno andando bene ora. Va bene, ma non per me.

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All'inizio del 2007, ho esaminato attentamente la nostra consulenza e mi sono reso conto che parte del problema era che non avevamo un buon modo per gestire tutti i progetti e che eravamo troppo gentili con i clienti. Quindi, senza nulla da perdere, abbiamo raddoppiato i nostri prezzi e abbiamo iniziato a far pagare ai nostri clienti tutti gli extra e, sorprendentemente, non hanno avuto problemi. In realtà abbiamo iniziato a ribaltare la consulenza. È stato allora che abbiamo deciso che la lavagna nell'angolo dell'ufficio non era un ottimo sistema di gestione dei progetti, quindi siamo andati alla ricerca di un buon sistema di gestione dei progetti.

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So che lo senti sempre, ma abbiamo davvero avviato Teamwork per grattarci il prurito. Ecco cosa è successo. Avevamo sentito parlare di alcune app di gestione dei progetti online e abbiamo fatto alcune ricerche per vedere quale potrebbe funzionare per noi. Abbiamo utilizzato il prodotto di punta (che rimarrà senza nome) per un po 'e siamo rimasti scioccati dal fatto che non potessi nemmeno impostare una data di scadenza o allegare un file, quindi non riuscivamo a capire come fosse così popolare. Ho inviato un'e-mail al loro supporto e ho chiesto se e quando potrebbe essere disponibile una funzione per la data di scadenza. La risposta che ho ricevuto è stata così brusca e sprezzante che mi ha davvero fatto incazzare. Voglio dire, come puoi gestire un'attività se non riesci a dare la priorità alle tue centinaia di attività? Non è questo il punto? Sentivamo anche di creare app sempre migliori e più complesse per i nostri clienti.

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Un giorno, Dan e io ci siamo incontrati per un caffè la mattina come al solito, e ho detto: "Ehi, Ted (ci chiamiamo Ted), penso che qui ci sia un vuoto nel mercato e potremmo fare qualcosa di grande e, sai , forse tratta i nostri clienti con rispetto ". Ha detto "Ted, stavo pensando la stessa identica cosa." E questa era l'intera portata della nostra ricerca di mercato.

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Parte 1 - Conclusioni chiave

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  • La consulenza fa schifo – uscire al più presto. Se vuoi avere successo, devi costruire prodotti. I prodotti ti fanno guadagnare mentre dormi. La consulenza no.

  • Non mirare a un piccolo mercato!

  • Solo la mia opinione – non vendere componenti software agli sviluppatori.

  • Il software di consulenza non è divertente da costruire o vendere. Nota a margine, è importante sapere in quale mondo del software ti trovi. Se non hai letto tutto quello che è mai stato scritto da Joel Spolsky, devi andartene.

  • Se stai facendo consulenza, prova ad aumentare i tuoi prezzi, dì di no a funzionalità creep e addebita gli extra. A loro non importa, davvero.

  • Tratta i tuoi clienti come ospiti d'onore. Ascolta i loro guai. Pubblica la tua roadmap.

  • A volte devi seguire il tuo istinto.

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Trovare il tempo per lavorare su Teamwork è stato difficile. Dopo aver avuto l'idea per settimane e senza aver fatto progressi, alla fine abbiamo deciso che l'unico modo per farlo era dedicare esclusivamente il venerdì ad esso. Non importa quanta pressione ci fosse, questa era la nostra priorità. È stata un'ottima decisione. Spesso ci lavoravamo anche tutto il fine settimana e lentamente, nel corso di tre mesi, il prodotto si è formato. Eravamo il nostro cliente ideale. Sapevamo quali caratteristiche mancavano nei prodotti esistenti e sapevamo esattamente cosa dovevamo costruire. Volevamo essere in grado di venire a lavorare ogni giorno, aprire Teamwork e vedere un elenco prioritario di attività su cui lavorare, insieme a un po 'di monitoraggio del tempo e fatturazione.

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Ti vergognerai di questo: abbiamo fatto ciò che ci viene naturale, abbiamo aperto i nostri editor di codice, avviato un nuovo progetto e iniziato ad hackerare il codice invece di progettare il prodotto schermata per schermata. Lo abbiamo fatto completamente nel modo sbagliato. Nessuna specifica. Hack hack hack. L'unica cosa che ci ha salvato sono stati i nostri anni di esperienza nella creazione di app per altre persone.

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Per favore, non farlo. Usa il Balsamiq di Peldi e alza uno schermo e leggi i grandi saggi di Joel Spolsky sulle specifiche funzionali indolori.

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Quando abbiamo progettato il nostro secondo e terzo prodotto, lo abbiamo fatto bene: abbiamo fatto le nostre ricerche, redatto le nostre specifiche, concordato il nostro MVP, progettato ogni schermo su carta, quindi progettato ogni schermo in dettaglio.

Prima di lanciare Teamwork, abbiamo utilizzato il nostro prodotto ogni giorno per due mesi. Abbiamo archiviato tutti i bordi irregolari che rendevano difficile lavorare su base quotidiana. Abbiamo continuato così e usiamo ancora i nostri prodotti ogni singolo giorno e questo è uno dei motivi per cui sono così forti: risolviamo i piccoli problemi. Quindi, almeno, abbiamo fatto così bene.

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Quando è arrivato il momento di scegliere un nome di dominio, purtroppo il tizio che possedeva Teamwork.com voleva $ 10 milioni, un po 'fuori dal nostro budget di $ 100. Quindi, alla fine, abbiamo scelto un nome di dominio terribile - "teamworkpm.net". Potrebbe andare peggio? Il capitano Hindsight dice che avremmo dovuto chiamarlo getteamwork.com

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Quando si trattava di lanciare un prodotto, abbiamo sbagliato tutto: non avevamo beta privata, non abbiamo consultato i potenziali clienti, non abbiamo creato una pagina di lancio, non abbiamo creato una mailing list di lancio, non abbiamo inviato nessuna email su di esso, e non abbiamo cercato di ottenere PR. Dopo mesi di lavoro, abbiamo lanciato Teamworkpm.net senza fanfare il 4 ottobre 2007. A malapena abbiamo inserito un collegamento sul nostro sito web. Ci siamo dati il cinque a vicenda e siamo tornati a casa a letto. Perché non abbiamo cercato di attirare più attenzione? Guardando indietro, penso che il problema fosse che, poiché eravamo sviluppatori perfezionisti, non abbiamo mai pensato che il nostro prodotto fosse abbastanza buono per vantarci. Mancavano alcune grandi caratteristiche che volevamo e non così rifinite come vorremmo. Questo è stato un errore enorme. Dopotutto ha funzionato. Abbiamo fatto un lavoro leggermente migliore con il lancio di Teamwork Desk l'anno scorso, ma c'è ancora molta strada da fare. Faremo tutto bene con il prossimo lancio del prodotto!

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Al MicroConf Barcelona lo scorso anno, Il discorso di Rob sul posizionamento mi ha davvero colpito. In un mercato saturo, vendevamo il nostro prodotto esclusivamente sulle funzionalità e non abbiamo mai avuto un posizionamento decente. Lo stiamo correggendo ora, ma è stato un errore enorme: deve esserci qualcosa nel tuo prodotto che lo distingue. Dire "più facile da usare", "migliore" o "più completo" non funzionerà. Se potessi farlo di nuovo, testerei A / B diversi messaggi dall'inizio per vedere cosa risuona.

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È stato un duro lavoro poiché io e Dan eravamo i progettisti di database, i progettisti di prodotti, l'interfaccia utente, gli ingegneri di backend e frontend, il marketing, le vendite e il supporto, il tutto mentre tenevamo i nostri lavori di consulenza a tempo pieno per pagare le bollette. Abbiamo mantenuto la nostra consulenza per pagare i conti, ma non ci siamo appassionati. Tutti i nostri sogni e aspirazioni erano raggruppati in migliaia di righe di codice. Abbiamo continuato ad hackerare il prodotto tutto il giorno venerdì e ogni altro momento libero che abbiamo trovato. Il noioso lavoro del cliente veniva svolto dal lunedì al giovedì.

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Invece di commercializzare il nostro prodotto, abbiamo fatto ciò che ci è venuto naturale: abbiamo continuato a lavorare su funzionalità con il mantra che “se lo costruiamo verranno ". Abbiamo ingenuamente pensato che il miglior prodotto vincerà. Ora, in una certa misura, questo è vero, poiché la gestione del progetto è così fondamentale per un'azienda, una piccola percentuale di clienti proverà ogni prodotto sul mercato fino a quando non si accontenterà del migliore; quindi abbiamo scelto alcuni clienti perché avevamo funzionalità importanti come privacy, modelli e attività ricorrenti.

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Abbiamo fatto bene solo tre cose:

  • Abbiamo costruito un ottimo prodotto.

  • Abbiamo trattato i nostri clienti come ospiti d'onore.

  • Abbiamo accolto tutti i suggerimenti (a volte implementando un'idea entro un'ora e stupendo il nostro cliente). Pubblichiamo la nostra roadmap di prodotto.

Non siamo riusciti completamente a commercializzare il nostro prodotto perché era un'abilità che era al di fuori della nostra zona di comfort.

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Ora, non è andato tutto male quando si tratta di marketing, abbiamo fatto del marketing basato sull'ingegneria. Abbiamo istituito uno schema di riferimento e abbiamo creato un importatore per il nostro più grande concorrente. Entrambi hanno funzionato bene a lungo termine. L'altra cosa che abbiamo fatto bene è stata pubblicare una newsletter mensile con aggiornamenti delle funzionalità costantemente ogni mese dall'inizio. Se non altro, ci ha dato una spinta ogni mese per fare le cose in tempo, così abbiamo avuto qualcosa per la newsletter. Aiuta anche a creare fiducia e lealtà con i nostri clienti.

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Nel nostro primo mese, nonostante non facessimo marketing e venissimo elencati solo nelle viscere di Google, è stato scioccante per noi che, in qualche modo, siamo riusciti a conquistare tre clienti e abbiamo guadagnato $ 191. Stavamo arrivando! Come puoi vedere, è stata una crescita molto, molto, molto lenta, ma alla fine ne stavamo facendo un paio di migliaia al mese.

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Avevamo un po 'di personale e uffici per i quali pagare, quindi abbiamo deciso che avevamo bisogno di $ 30.000 MRR per pagare tutte le bollette e avere una buona riserva. Ci sono voluti tre anni per arrivarci. Mentre siamo gradualmente passati a $ 30.000 MRR, siamo stati in grado di dedicare due giorni lavorativi, poi tre giorni lavorativi, quattro giorni lavorativi e così via al progetto secondario. Il nostro progetto collaterale "pizza money" alla fine ha iniziato a generare più denaro del nostro lavoro di consulenza, fino a quando la consulenza è diventata solo una spina nel fianco.

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Alla fine, abbiamo regalato il nostro intero libro di clienti a un'altra società di consulenza di cui ci fidavamo. Il nostro prezzo richiesto era solo quello di rendere felici i nostri clienti. Abbiamo gestito la transizione organizzando incontri con i nostri migliori clienti per presentare i nuovi proprietari di Digital Crew. Per fortuna, i ragazzi hanno fatto un ottimo lavoro e questo passaggio di consegne è andato molto bene. Ad essere onesti, poiché avevamo perso interesse per il lavoro del cliente, penso che i nostri clienti abbiano accolto con favore il passaggio. Una volta che ci siamo liberati dei vincoli della consulenza, abbiamo messo a punto i miglioramenti, concentrandoci ancora su funzionalità e supporto ed escludendo tutto il resto.

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Quindi, ci sono voluti tre anni per arrivare al punto in cui potevamo licenziare la nostra consulenza. Sinceramente non ci è mai nemmeno venuto in mente di cercare un investimento. Semplicemente non è qualcosa di cui avevamo mai veramente sentito parlare allora. È fastidioso per me che oggigiorno così tanti sviluppatori sembrino pensare di aver bisogno di finanziamenti per far decollare un prodotto. Ecco il punto ... non è mai stato più economico creare software. Il nostro primo server dedicato per Teamworkpm.net ci è costato € 23.000 base più l'hosting. Oggi lo ottieni per $ 100 al mese. Il che mi porta a un altro errore: hosting dedicato e Hell Night.

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Agosto 2012: abbiamo utilizzato server dedicati per le prestazioni e abbiamo avuto diversi server dedicati bestiali presso una grande società di hosting sulla costa orientale. Una notte, stavo per andare a casa quando ho notato che Teamwork non si caricava.

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Tutto era andato. Il panico iniziò. La società di hosting ci aveva completamente oscurato, Teamworkpm.net era inattivo. Anche altri siti Web che sapevo erano ospitati con loro erano offline. La cosa peggiore era che non riuscivo a parlare al telefono; anche il nostro rappresentante dell'account non rispondeva al cellulare. Mi sono seduto lì sentendomi impotente con e-mail e tweet in arrivo. Ho premuto l'aggiornamento forse mille volte nelle prossime otto ore.

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Sono rimasto sveglio tutta la notte a rispondere ai clienti arrabbiati, scusandomi con loro e cercando di contattare la società di hosting. Abbiamo giurato mai più, e nei due mesi successivi imballò tutto e trasferì con cura tutti i nostri clienti ad AWS. È stata un'ottima decisione per noi.

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Abbiamo percorso la lunga e lenta rampa di morte SaaS fino a raggiungere $ 89.176,60 MRR nel dicembre 2011, 50 mesi dopo il lancio. Questo sarebbe più di $ 1 milione di vendite annuali. Avevamo ancora poco marketing. Non avevamo un addetto al marketing e nella migliore delle ipotesi i nostri tentativi erano sparpagliati. Avevamo la testa bassa per costruire le caratteristiche, pensando ancora che caratteristiche = clienti. Per fortuna, in questi giorni, grazie a Twitter e blog, viviamo in un mondo in cui il miglior prodotto avrà almeno un po 'di trazione. Il nostro prodotto è davvero cresciuto grazie al passaparola e all'occasionale post sul blog che qualcuno scriveva su di noi o twittava su di noi.

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Parte 2 - Conclusioni chiave

  • Non c'è mai un momento migliore per iniziare a lavorare sul tuo prodotto di adesso. Trova il tempo.

  • Scegli un buon nome di dominio. È davvero importante.

  • Progettare il prodotto giusto - Raggiungi potenziali clienti, progetta su carta e poi crea un modello.

  • Lancialo bene - creare una pagina di destinazione, creare un elenco di lancio, rilasciare una versione beta iniziale.

  • Non competere solo sulle funzionalità; trova il tuo posizionamento.

  • Licenzia il tuo lavoro quotidiano e vai "all-in" appena possibile.

  • Se possibile, usa il tuo software ogni giorno (mangia-il-tuo-cibo-cane).

  • Non accettare finanziamenti. Brucerai i soldi e avrai un capo e, ehi, è meno divertente.

  • Hosting AWS per la vittoria.

  • Sii estremamente serio riguardo al marketing sin dal primo giorno. Orologio Gail Goodman, CEO di Contatto costante‘gambo "Come negoziare la rampa della morte lunga, lenta e SaaS”. È epico. TLDR: prova tutto, prova tutto.

  • Pubblica una newsletter mensile per i tuoi clienti.

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Parte 3 - Crescere

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La miglior mossa d'affari che abbiamo mai fatto è stata contattare il tizio che possedeva Teamwork.com e nel corso di alcuni anni assillarlo finché non ci ha fornito un prezzo realistico:

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  • Dan ci ha provato nel 2011, Alec ci ha mandato a DomainValue.com Single Word che stimava 10 milioni. No grazie.

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  • Nel 2012 ho provato di nuovo e ho ottenuto un PFO.

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  • Nel 2013, una sera ho avuto un'idea al pub e ho offerto $ 100.000 e mi è stato detto "Stessa offerta lowball"

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  • Quindi, ho chiesto una controfferta.

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  • Alex ha risposto con $ 675k.

    Mi sono quasi bagnato per l'eccitazione.

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  • Ho formulato con cura il nostro accordo, anche fingendo di avere un consiglio.

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All'epoca erano quasi tutte le nostre riserve di cassa.

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Quindi, ha fatto la differenza o è stato uno spreco di denaro? Penso che tu sappia già la risposta. Diamo di nuovo un'occhiata al grafico.

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Puoi vedere chiaramente il punto di svolta quando abbiamo lanciato Teamwork.com. È stata la miglior mossa d'affari della mia vita. Il fatto che Teamwork.com sia un dominio di una sola parola ci ha dato credibilità immediata e abbiamo iniziato a ottenere clienti più grandi, più referral e a scrivere di più. Tutto è accelerato e la nostra visione per Teamwork.com è cambiata perché ora avevamo un marchio identificativo con cui potevamo costruire diversi prodotti.

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È imbarazzante ammetterlo. Due anni fa, sono andato a New York e ho lavorato alla creazione di un nuovo prodotto giorno e notte per sei mesi. Alla fine, in Teamwork Desk abbiamo creato una nuova struttura per i prodotti futuri e un nuovo prodotto all'avanguardia. Tuttavia, quando ho tirato fuori la testa dalla sabbia della programmazione, ho capito che le cose in Irlanda erano un po 'confuse: la nostra cultura era indefinita, il marketing era casuale, avevamo problemi di processo ovunque e non avevamo assunto un sviluppatore unico mentre ero via. Dan e io eravamo stati impegnati a fare ciò che amavamo, costruire prodotti, e avevamo lasciato la nostra azienda senza timone. Nessuno in azienda può dirti quale fosse la nostra visione per l'azienda. Era lì che fluttuava nella mia testa da qualche parte, ma non scritto da nessuna parte. Steli ne ha parlato ieri: è scomodo ...

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Ho avuto un momento di lucidità un giorno in cui improvvisamente mi sono reso conto che tutti i problemi con il processo, la comunicazione, la direzione e la visione sono completamente colpa mia. Non ero un CEO. Non avevo comunicato la visione dell'azienda al personale e ho ricevuto il consenso di tutti. Gli incontri trimestrali non stavano accadendo magicamente perché, ehi, sai che non li ho mai organizzati. Non stavamo mettendo in atto processi perché non ho messo in atto un processo per ... beh ... mettere in atto i processi. È scioccante alzare lo sguardo dalla base di codice e rendersi conto di avere 63 dipendenti che hanno bisogno di una guida, e la direzione deve venire da te. Soffriamo tutti di sindrome dell'impostore, devi solo superarla, ridurre gli strumenti ed essere l'amministratore delegato. Essere solo un programmatore su questa scala non è abbastanza buono. Ed ecco il punto: sono convinto che se avessi fatto un passo avanti prima, saremmo arrivati a $ 12 milioni di vendite molto più velocemente con meno stress.

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Tutti odiano le riunioni. Soprattutto noi. Ma un incontro essenziale a cui consiglio a ogni azienda di attenersi è la revisione trimestrale. Solo quattro volte all'anno, esci dall'ufficio, siediti e identifica i tuoi cinque problemi principali e cosa intendi fare per risolverli. Questo è tutto. Se lo avessimo fatto prima, avremmo riconosciuto il problema delle assunzioni, del posizionamento, dei nostri problemi di marketing, della nostra mancanza di visione e dei problemi relativi alla mancanza di processo. Penso che sia una buona idea averli fuori dall'ufficio per sottolineare che questo non è un lavoro quotidiano. In qualità di CEO appena risvegliato, la prima cosa che volevo risolvere era farci tenere riunioni trimestrali. Questi incontri fuori sede sono diventati il cuore pulsante dell'azienda.

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Al primo fuori sede, è stato imbarazzante e scomodo perché tutto questo era nuovo per noi, e immagino che sia solo una parte della crescita come azienda. Ricordo di aver condiviso nervosamente la mia visione per l'azienda e dove vogliamo portarla entro il 2020. È a dir poco ambizioso, ma siamo sulla buona strada. Una volta ottenuto il consenso, abbiamo deciso di comunicarlo all'azienda. Questo è ancora un processo in corso. È compito del CEO riaffermare e guidare questa visione in ogni occasione.

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Guardando indietro, un grosso errore non è stato assumere deliberatamente: abbiamo assunto qualcuno solo quando ci è caduto in grembo e sembrava una buona scelta, ma non siamo andati a cercare brave persone deliberatamente. Per molto tempo non abbiamo nemmeno avuto una pagina di lavoro sul nostro sito. Oggi, questo è il nostro unico problema più grande: trovare persone fantastiche è difficile. Non è mai troppo presto per iniziare la ricerca. Ancora una volta, se avessimo effettivamente interrotto la programmazione per un minuto, ci saremmo resi conto che le assunzioni sono diventate il nostro problema più grande molto prima. Una soluzione semplice per questo è assumere un responsabile delle risorse umane non appena puoi permetterti.

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La cultura è qualcosa che accadrà alla tua azienda, che ti piaccia o no: puoi solo scegliere di definirla o puoi lasciarla evolvere. Per molto tempo lo abbiamo lasciato evolvere. Negli ultimi due anni, abbiamo preso le redini di questo e abbiamo istituito un ufficiale della felicità, abbiamo avuto molti più eventi aziendali, permesso sabbatici, fine settimana di squadra, viaggi di conferenza, pubblicato tutti i nostri valori, personale a bordo gentile, incoraggiato le persone a pranzare a caso insieme e mettere insieme il nostro manuale.

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Abbiamo letteralmente una pagina nel nostro manuale chiamata "Non fare il coglione".

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L'anno scorso mi sono reso conto che tutto lo stress che le persone incontrano in azienda è radicato nei processi mancanti. Ad esempio, il marketing e il supporto non sapevano su cosa stavano lavorando gli sviluppatori. Questo non era un problema quando avevamo 15 persone nella stessa area, ma con più di 60 dipendenti distribuiti su due piani dobbiamo definire un processo per il modo in cui i team lavorano insieme per decidere le funzionalità successive per costruire e comunicare i progressi. Alla fine è abbastanza facile, una volta che ti rendi conto che è necessario. Ti faccio un altro esempio. Siamo in attività da sette anni e solo il mese scorso abbiamo finalmente concordato il nostro processo di assunzione: ora abbiamo tre team di prodotto, quindi chi ottiene il primo dibs su un grande potenziale dipendente; chi ha l'ultima parola sul fatto che debbano essere assunti o meno; quali test devono fare; quanto dura il processo; pagheremo i visti; possono essere remoti o devono trasferirsi in Irlanda? Stiamo ancora cercando di capire questa roba. Quando lo scriviamo, almeno fornisce un punto di partenza per il miglioramento. Quando concordiamo un nuovo processo in una riunione che non richiede più di un'ora, quella nave ha navigato per almeno sei mesi.

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Non so perché ci sia voluto così tanto tempo, ma solo sei mesi fa abbiamo creato un team di vendita e già l'effetto è stato enorme. Dopo questa conferenza, siamo in viaggio per incontrare un enorme cliente aziendale. Non ho scuse per non averlo impostato prima, quindi per favore impara dai miei errori.

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È una consapevolezza importante che il CEO non deve avere tutte le risposte e che va bene ammetterlo. Penso che non rendermi conto che questo mi stesse trattenendo dal potenziare e gestire correttamente l'azienda.

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A gennaio di quest'anno, ho portato Gestione libri aperti alla nostra azienda. Ora tutto il nostro personale può vedere esattamente quanto guadagna l'azienda. È una mossa coraggiosa e non alla leggera. Oltre a questo, stiamo implementando "Il grande gioco degli affari” e finora ha funzionato molto bene. Se non ne hai sentito parlare, è un sistema per gestire l'azienda in cui tutti i membri dell'azienda condividono il successo dell'azienda e vengono invitati a pensare come un proprietario. Ogni persona in azienda può vedere come sta andando bene ogni altro reparto e stiamo lavorando tutti insieme per raggiungere gli obiettivi concordati. Se gli obiettivi vengono raggiunti, ogni persona ha il potenziale per raddoppiare o triplicare il proprio salario. Finora abbiamo visto una comunicazione e una collaborazione molto migliori tra i team. È un enorme esperimento per noi e non abbiamo ancora tutte le risposte, ma il mio istinto dice che funzionerà.

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Ci è voluto troppo tempo, ma finalmente abbiamo un ottimo team di marketing che sta provando e testando ogni canale per vedere cosa funziona. Gail Goodman‘gambo "Come negoziare la rampa della morte lunga, lenta e SaaS” è stimolante. Abbiamo una lunga strada da percorrere nei panni di Gail e siamo onorati del suo successo.

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Questa è una delle cose più difficili che ho trovato nella crescita del business. Dan e io non possiamo più fare tutto, anche quando sentiamo che potremmo fare un lavoro migliore, dobbiamo fidarci del personale per farlo. Questo, per un CEO sviluppatore, è maledettamente difficile ma deve accadere se vuoi crescere. Ad esempio, quando affidiamo a qualcuno la responsabilità delle risorse umane, è il dio delle risorse umane e ci fidiamo che utilizzino il loro miglior giudizio; lo stesso vale per i lead di prodotto e il supporto.

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Parte 3 - Conclusioni chiave

  • Crea subito il tuo team di marketing. Prova tutti i canali. Prova tutto.

  • Sii l'amministratore delegato. Interrompere la programmazione (tutto il tempo).

  • Assumi deliberatamente. Assumi un responsabile delle risorse umane al più presto.

  • Tenere riunioni trimestrali fuori dall'ufficio. Identifica le sfide principali. Aggiustali.

  • Definisci la tua visione per l'azienda. Ripeti in ogni occasione.

  • Stabilisci la tua cultura. Non lasciare che si stabilisca.

  • Identifica che i tuoi problemi sono radicati in processi mancanti e stabiliscili uno per uno.

  • Crea un team di vendita per il successo del cliente al più presto.

  • In qualità di CEO, non devi avere tutte le risposte.

  • Provare il grande gioco degli affari.

  • Fidati degli altri e lasciati andare.

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Quindi, ecco il punto: per qualsiasi CEO sviluppatore, devi imparare a fidarti degli altri, smettere di scrivere codice ogni tanto e pensare in modo obiettivo alla tua attività. Diventa un vero CEO, condividi la tua visione, metti in atto processi, risolvi i grandi problemi ... e otterrai oltre $ 10 milioni di vendite in una frazione del tempo che ci è voluto .. perché abbiamo commesso ogni errore nel libro. Infine, ti lascio con questo: Sii così bravo che non possono ignorarti.

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L'anno scorso, abbiamo regalato 55 account Teamwork Projects gratuiti a vita a MicroConf Europe.

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Quest'anno abbiamo rilasciato Teamwork per le startup dove diamo gratuitamente tutti i prodotti Teamwork.com alle startup per un anno. E non dimenticare di farlo iscriviti al nostro blog ad alte prestazioni per ulteriori suggerimenti sulla produttività e risorse di collaborazione per le aziende dalle startup.