TL; DR: Gli studi hanno dimostrato che i tentativi della maggior parte delle aziende di ottenere una comunicazione aperta e onesta dai propri dipendenti falliscono perché 1) i dipendenti temono che ci possano essere conseguenze negative e 2) i dipendenti non credono che affrontare i problemi porterà a un cambiamento effettivo. Se vuoi che il tuo team sia più trasparente, devi costruire una cultura della comunicazione onesta. Ciò significa configurare sistemi per feedback non filtrati e quindi mettere da parte risorse per affrontare le preoccupazioni dei dipendenti.


Un giorno, un membro del tuo team sente per caso uno dei tuoi rappresentanti di vendita che chatta con un cliente. È nella sala conferenze con la porta aperta, mentendo tra i denti sulle capacità del tuo prodotto, il che si traduce in un aggiornamento e in un forte aumento del suo stipendio. Questo tipo di inganno può aumentare le vendite, ma va esplicitamente contro i valori della tua azienda e, in ultima analisi, imposta il team per il successo del cliente verso il fallimento. Cosa succede dopo? Mentre la maggior parte delle persone afferma che parlerebbe in questo tipo di situazione, pochi lo fanno effettivamente. Secondo un Studio HBR su 1.025 dirigenti e dipendenti, la maggior parte delle persone rimugina, si lamenta con i colleghi e prende persino del lavoro extra prima di dire qualcosa. Molti luoghi di lavoro adottano misure per creare un ambiente più positivo. Creano politiche della porta aperta, documentano la "trasparenza" come uno dei loro valori aziendali e creano cicli di feedback. Ma dicono gli esperti che questi protocolli non sono abbastanza efficaci da incoraggiare i dipendenti a dare voce alle loro preoccupazioni. Invece, devi iniziare affrontando il sottostante problema: la tua cultura aziendale. Per ottenere un feedback sincero dai membri del tuo team, devi creare un ambiente sicuro e di supporto che incoraggi tutti a parlare e contribuire.

Perché "Open Door" non significa niente

Le politiche della porta aperta sono popolari negli uffici senza cubi e riforniti di snack in tutto il paese, ma fanno poco per incoraggiare una comunicazione aperta e onesta. Il Dr. Detert della Cornell e il Dr. Edminson di Harvard hanno chiesto a 200 dipendenti e manager se questa politica fosse efficace. Essi trovato quella:

I rischi percepiti di parlare apertamente erano molto personali e immediati per i dipendenti, mentre il possibile beneficio futuro per l'organizzazione dalla condivisione delle proprie idee era incerto. Quindi le persone spesso istintivamente giocavano sul sicuro rimanendo zitte.

I dipendenti non vogliono rischiare la loro reputazione o il rapporto con il loro manager per dare voce a un problema che può o meno essere affrontato. Detert ed Edminson attribuiscono questo silenzio a due fattori:

  • Paura:

    Poche preoccupazioni valgono la pena perdere il tuo stipendio. La maggior parte delle persone crede che, nonostante ciò che possono affermare i manager, ci sarà una qualche forma di conseguenze negative quando il feedback potrebbe essere interpretato come lamentarsi o gettare qualcuno sotto l'autobus.

  • Inefficacia:

    La maggior parte dei dipendenti non ritiene che le proprie preoccupazioni sarebbero state affrontate, anche se si fossero pronunciati.

La combinazione di rischio e mancanza di ricompensa dissuade le persone dal parlare. Per cambiare la cultura della comunicazione, devi prima mitigare la paura e poi dimostrare che parlare può portare a un cambiamento positivo nella tua azienda.

Mitiga la paura creando uno spazio sicuro

L'onestà si presenta in molte forme. Può essere accennato in modo discreto, può essere ricoperto di zucchero o può essere consegnato senza mezzi termini. Kim Scott, ex dirigente di Google, ritiene che il "candore radicale" sia il modo migliore per creare un ambiente sano Zona franca ciò avvantaggia sia i manager che i dipendenti. Il candore radicale è la chiarezza offerta nello spirito di un supporto genuino, in cui le persone sentono che è loro responsabilità sottolineare le debolezze reciproche per dare loro una mano al livello successivo. Scott illustra il candore radicale fornendo un esempio in cui il suo capo molto premuroso le diceva che un'abitudine di parlare male - dicendo spesso "um" - la faceva sembrare poco intelligente, e poi si offrì di pagare un insegnante di conversazione per migliorare il problema. Anche se questo non era "carino", la sua franchezza l'ha costretta a prendere sul serio il feedback e migliorare. Per istituire con successo questa pratica, sia per i dirigenti che per i dipendenti, devono esserci due componenti:

  1. Prendersi cura personalmente.

    La persona che fornisce il feedback deve mostrare un investimento nella persona che riceve il feedback in modo che capisca che il feedback costruttivo deriva dal desiderio di aiutarla a migliorare, non di abbatterla.

  2. Sfidare direttamente.

    La persona che fornisce feedback deve dire la verità completa che aiuterà il suo collega o manager a superare le proprie debolezze.

Quando il manager pratica un candore radicale da un luogo di investimento nel proprio benessere, incoraggia i dipendenti a fare lo stesso, creare una cultura della trasparenza. Si scopre che molte delle pratiche che le aziende utilizzano per promuovere il feedback in realtà scoraggiare candore radicale:

  • Sondaggi di feedback anonimi

    rafforzare l'idea

    che c'è il rischio di parlare apertamente e scoraggiare le persone dal sfidare manager o colleghi direttamente.

  • Invitare i dipendenti nel tuo ufficio per riunioni a porte chiuse

    rafforza la dinamica del potere percepito, minando qualsiasi tentativo di dimostrare che ci tieni personalmente.

I dipendenti lavorano duramente per creare un rapporto positivo con il loro team e non vogliono che un commento rovini tutto ciò. Anche sottili indizi che l'onestà potrebbe avere conseguenze negative sono sufficienti per mantenere la tua squadra tranquilla. Ecco tre pratiche che ti aiuteranno ad applicare il candore radicale e ad alleviare i timori di ripercussioni negative.

1. Istituire feedback a 360 gradi

360-feedback di laurea è quando tutti ricevono feedback direttamente da tutti coloro con cui lavorano, che siano colleghi o manager. L'idea è che sei ritenuto responsabile di essere un ottimo dipendente, indipendentemente dalla posizione che ricopri in azienda. Recenti critiche al feedback multidirezionale, tuttavia, hanno sottolineato che possono anche avere effetti negativi: i dipendenti possono diffondere negatività o creare più problemi di quanti ne risolvano. Uno studio ha dimostrato che il feedback a 360 gradi in realtà abbassato performance in un terzo dei casi. Questo processo non riesce se non è impostato correttamente. I dipendenti devono allinearsi a ciò che rende un buon membro del team e devono essere ben posizionati per fornire feedback sulle specifiche del lavoro. Ad esempio, non dovresti chiedere "Come può x migliorare come manager?" Invece, dovresti chiedere: "X ti offre obiettivi stimolanti e raggiungibili durante il tuo 1: 1?" Google crea criteri chiari per ogni ruolo prima di chiedere ai membri del team di fornire un feedback. I manager, ad esempio, vengono valutati in base a 13-domanda di feedback sondaggio. Sulla base di questi criteri, chiedono ai dipendenti di valutare quanto sono d'accordo o in disaccordo con affermazioni come: "Il mio manager non 'microgestisce' (cioè si fa coinvolgere in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli)" e "Il mio manager mi dà feedback utilizzabile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni. " L'impostazione dei criteri per ogni ruolo lavorativo aiuta a focalizzare il feedback dei dipendenti. Inquadra il loro input come utile per tutte le parti e riduce al minimo l'ansia di calpestare il confine tra produttivo e offensivo.

2. Impostare orari d'ufficio contrarian

Le intuizioni che hanno il maggiore effetto su un'organizzazione sono enormi sfide per il modo di pensare standard. Propongono un cambiamento radicale dello scopo aziendale o una revisione totale di un processo. Ma affinché le persone esprimano queste opinioni, i membri del team devono avere la sensazione che le loro idee non verranno interrotte, non importa quanto controverse. La società di deep linking mobile URX ha creato un processo chiamato "orario d'ufficio contrarian", in cui i membri del team sono invitati a "essere contrarian". Ogni venerdì, il team si riunisce per discutere di eventuali problemi, in particolare quelli controversi, in un forum aperto. Durante questi incontri, hanno cambiato la confezione, le norme sulle ferie e hanno deciso che tipo di clienti avrebbero assunto. Secondo il CEO, “Crea uno spazio sicuro in cui alle persone non è solo permesso di mescolare le cose, ma è dato il permesso esplicito di chiamare le cose. Inoltre, prepara le persone a non prendere le cose sul personale ".

3. Discuti gli obiettivi a lungo termine in 1: 1

Un grande fattore che sopprime le opinioni è un conflitto di interessi. I dipendenti esitano quando si tratta di parlare delle loro ambizioni di carriera a lungo termine, temendo che i manager lo considerino una mancanza di impegno per il loro lavoro attuale. Ma Steve Newcomb, fondatore di oltre 12 startup di successo, incoraggia i manager a discutere gli obiettivi di carriera oltre a ciò che è possibile nel loro tempo in azienda. Lo chiama "affittare oro” piuttosto che "comprare oro". Di programmazione mezz'ora di cammino 1: 1s puoi avere conversazioni da persona a persona su un campo di gioco uniforme, al di fuori del tipico ambiente d'ufficio. Durante questi 1: 1, sforzati di scoprire una relazione reciprocamente vantaggiosa in cui il membro del team sa cosa deve fare per lavorare verso il suo obiettivo di carriera finale e otterrai un membro del team impegnato e altamente dedicato. Questo tipo di conversazione aprirà la porta a una discussione schietta che è tanto incentrata sulle persone quanto sul lavoro. Piuttosto che sentirsi come un ingranaggio della macchina, i tuoi dipendenti si sentiranno come se stessero imparando e crescendo perché stanno costruendo qualcosa insieme.

Smentire l'inefficacia attraverso il follow-through

In un sondaggio su 3.500 dipendenti, uno studio HBR ha rilevato un aumento della sensazione di inefficacia fino a 30% quando i leader non riescono a chiudere il ciclo e intraprendere qualsiasi azione sul feedback. Dal punto di vista di un manager, tuttavia, è difficile affrontare le preoccupazioni di ogni dipendente, soprattutto una volta che inizi a ricevere feedback su base regolare. Sarah potrebbe sentirsi frustrata dalla mancanza di struttura nel suo ruolo, ma James potrebbe sentirsi come se non stesse ottenendo abbastanza autonomia. Naturalmente, è impossibile rendere tutti felici, ma è possibile cambiare la prospettiva del team su come il feedback viene messo in azione. Piuttosto che diventare il risolutore di problemi, coinvolgi tutti nel processo di istituzione di un cambiamento positivo nella tua azienda. Troverai problemi come una squadra e cercherai soluzioni come una squadra. Per garantire un follow-through più efficace per il tuo team, utilizza i tre passaggi seguenti:

1. Usa i cinque perché per trovare il problema sottostante

Il feedback di un dipendente è raramente utilizzabile al valore nominale. Quando ti dicono che la metodologia a cascata non funziona o che il team di sviluppo non sta ascoltando il team del prodotto, devi scavare più a fondo per scoprire la causa principale. Avvia un dialogo attorno a ogni feedback applicando il cinque whys framework. Con questo framework, ogni volta che senti un problema da un dipendente, chiedigli perché pensa che sia così. Quando rispondono, chiedi di nuovo "perché" e poi più volte. Ogni risposta dovrebbe essere più specifica e più vicina alla causa principale del problema. Ecco un esempio di come funziona in una conversazione reale.

Membro del team: il team del prodotto e il team di sviluppo si scontrano costantemente. Tu perchè? Membro del team: il responsabile del prodotto continua a fissare scadenze non realistiche per il team di sviluppo. Tu perchè? Membro del team: non sanno quanto lavoro sia necessario per sviluppare una funzionalità quando lavori con codice legacy. Tu perchè? Membro del team: l'unica volta che parlano con gli sviluppatori è durante le riunioni di definizione dell'ambito del prodotto, quindi vengono rimossi. Tu perchè? Membro del team: lavorano a stretto contatto con il team per il successo del cliente. Tu perchè? Membro del team: è qui che imparano a conoscere il cliente e ciò che gli piace e cosa non gli piace del prodotto.

In questo esempio, potresti decidere che è meglio che il product manager lavori più a stretto contatto con il team di sviluppo per capire cosa sarebbe necessario per ottenere un miglioramento. Questo framework ti aiuterà ad arrivare ai problemi sottostanti di problemi apparentemente non correlati. Ancora più importante, mostrerà ai membri del tuo team che ci tieni.

2. Dedicare risorse per realizzare il cambiamento

Quando i membri del tuo team ti vedono correre da una riunione all'altra e lavorare per molte ore, possono facilmente avere l'impressione che tu non abbia tempo per affrontare le loro preoccupazioni. Oppure potrebbero presumere che una correzione non rientri nel budget. I membri del team vedono una mancanza di fondi, tempo e manodopera, quindi non si preoccupano di parlare. Chris Savage di Wistia raccomanda che i leader delegare problemi piuttosto che soluzioni. Piuttosto che decidere la soluzione migliore e quindi chiedere ai dipendenti di seguire un elenco di indicazioni, spiegare il problema e chiedere loro di cercare il modo migliore per risolverlo. Quindi, invece di dire, "migra la documentazione a livello aziendale a Confluence", ad esempio, "trova un modo migliore per documentare i processi". Questa enfasi fa sì che i membri del team investano in problemi a livello aziendale e allevia un po 'di pressione dalle spalle. Per abilitare questa autonomia, è necessario dedicare due tipi di risorse per realizzarla:

  • Tempo.

    Libera dal 5 al 10% del tempo dei dipendenti per lavorare su progetti al di fuori del loro ambito quotidiano. Ciò ti assicura di non assegnare lavoro extra e di stabilire aspettative irrealistiche.

  • I soldi.

    Crea un "budget di miglioramento". Non deve essere molto, ma mettere solo $ 100- $ 200 in banca ti aiuta a mettere i tuoi soldi dove sono.

Sebbene tu possa dire di essere interessato ad affrontare le preoccupazioni dei tuoi dipendenti, non risulterà autentico a meno che le risorse non siano disponibili per istituire una soluzione.

3. Follow-through e follow-up

Infine, assicurati che le iniziative non cadano nel vuoto: la negligenza segnala ai dipendenti che le loro preoccupazioni non sono importanti. Per rimanere aggiornato su tutti i progetti in corso, crea una bacheca dei bug proprio come quelle che i team di prodotto utilizzano per tenere traccia dei bug nel software. Puoi utilizzare il tuo per tenere traccia dei singhiozzi nei tuoi processi e avere una panoramica di ogni problema in modo da poter assegnare priorità e assegnare responsabilità. Inizia con una semplice lavagna nel tuo ufficio o usa la tua strumento di gestione del progetto per tenere traccia delle attività. Affinché i tuoi progetti di miglioramento abbiano successo, assicurati di:

  • Mantieni una persona responsabile per la correzione e controlla con loro settimanalmente lo stato del progetto.

  • Stabilire scadenze che mantengano le persone responsabili del completamento dei progetti.

Una volta trovata una soluzione, dovresti annunciarla a tutto il team e spiegare cosa ha inizialmente acceso il progetto. Questo servirà come rinforzo positivo per parlare e risolvere i problemi piuttosto che evitarli.

Crea una cultura della comunicazione

Ogni azienda afferma di essere interessata al feedback, ma poche trovano effettivamente un modo per farlo accadere. Quando i dipendenti vedono che i processi sono impostati per incoraggiare altri obiettivi, come la valutazione delle prestazioni dei dipendenti o la risoluzione dei problemi di bug, sembra tutto senza un processo impostato è meno importante. Ma se ti prendi del tempo per creare canali per raccogliere e applicare feedback, l'esperienza diventa meno terrificante. Incoraggerai i membri del team a parlarne liberamente qualunque problemi che incontrano, creando una cultura di comunicazione aperta e onesta.