“bonne lecture sur l'évolution de @teamwork - devrait être une lecture obligatoire pour chaque fondateur et bailleur de fonds SaaS" - @Davidivorsmith “sérieusement, c'est exceptionnel. Startups, écoutez ce type, pas ce type. - @chris_byrne

“Un article remarquable de @irlTopper sur comment Teamwork.com est passé de 0 USD à 12 millions USD de revenus sans les vendeurs " -@RandFish

Aujourd'hui, nous partageons le discours que Peter Coppinger, notre PDG, cofondateur et développeur principal, a prononcé mardi à MicroConf 2016 à Las Vegas. Il se concentre sur son parcours de développeur à PDG de Teamwork.com et sur les erreurs et les leçons en cours de route. Ses diapositives sont incluses dans la mesure du possible afin que vous puissiez vous sentir comme si vous étiez là à Vegas avec lui!

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Intro

Alors… qui suis-je et pourquoi devriez-vous vous soucier de ce que j'ai à dire? Eh bien, je suis Peter Coppinger, le co-fondateur et PDG d'une société irlandaise appelée Teamwork.com. Je passe aussi par le surnom de «Topper».

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Pour ceux d'entre vous qui n'ont jamais entendu parler de nous, nous fabriquons trois produits: Projets Teamwork pour faire le travail, Bureau Teamwork pour le soutien, et Teamwork Chat pour la collaboration.

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Les produits sont utilisés par près de 400 000 entreprises à travers le monde, y compris certaines des plus grandes entreprises du monde.

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Et nous réalisons plus de 12 millions de dollars de ventes annuelles. La beauté de nos produits est qu'ils s'intègrent tous de manière transparente.

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Je ne suis pas ici pour vous convaincre d’utiliser nos produits (qui sont largement supérieurs à nos concurrents) ou pour vous vanter (nous avons encore un long chemin à parcourir). En fait, je veux faire le contraire parce que j'ai une confession:

Je suis un mauvais PDG parce que j’aime trop la programmation et je sais que je suis vraiment bon. (mise à jour: je suis un PDG ok-ish aujourd'hui en 2019 - Peter) Voici le problème: avec le recul maintenant, nous avons fait à peu près toutes les erreurs du livre en partie parce que mon co-fondateur et moi nous sommes concentrés sur les produits et les fonctionnalités à l'exclusion de tout le reste. Je vais vous expliquer notre histoire en trois parties et énumérer certaines de nos plus grandes erreurs en cours de route. J'espère que cela résonnera avec certains d'entre vous et que vous pourrez éviter de faire ces erreurs vous-même. Je donne essentiellement ce discours au plus jeune moi.

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Partie 1 - Les années Hamster

OK, en 1999, quand la balise <blink> était cool, j'ai démarré une entreprise de conception Web appelée «Digital Crew» avec un copain Cormac.

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Dan nous a rejoint l'année suivante et c'était la seule autre personne que j'aie jamais rencontrée qui aimait vraiment la programmation et avait des ambitions similaires. À l'époque, nous étions des développeurs Web naïfs qui pensaient que trois mille dollars pour un site Web était insensé, et que nous pouvions chacun facilement créer quatre sites Web par semaine et gagner des millions. Vous ne pouvez pas. Nous ne l'avons pas fait.

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Quelques années plus tard, nous sommes passés à une agence de développement d'applications Web, avons construit des centaines de projets et appris à nos dépens que le conseil est nul. Bien que travaillant 60 heures par semaine et ayant une excellente réputation, nous nous sentions comme ce hamster et nous étions fauchés. Cormac a décidé de déménager en Australie et Dan et moi étions déprimés. Nous avons convenu que nous allions lui donner 12 mois de plus ou jeter l'éponge et «trouver un vrai travail». Note latérale: Nous avions en fait essayé un autre produit appelé cftagstore.com où nous vendions de petits composants logiciels aux développeurs Web. Le marché était trop petit et les développeurs comme nous sont très avares. Nous avons gagné environ 100 000 $ sur cinq ans. Cela a aidé à payer les factures mais était, avec le recul, une distraction stupide. Note latérale: Nous avons également créé une application pour un collège local qui, grâce à leurs encouragements, est devenu une activité secondaire. Pendant des années, j'ai traîné mon cul dans toute l'Europe en essayant de convaincre les collèges d'acheter ce logiciel. Les ventes aux entreprises sont un travail difficile et la création du logiciel n’est pas amusant. Nous avons fini par créer une entreprise distincte et j'en suis personnellement sorti. Je pense que j'ai environ 5% ou quelque chose et ces gars-là vont bien maintenant. Ça va, mais pas pour moi.

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Au début de 2007, j’ai jeté un œil attentif à notre cabinet de conseil et j’ai réalisé qu’une partie du problème était que nous n’avions pas un bon moyen de gérer tous les projets et que nous étions bien trop gentils avec les clients. Donc, n'ayant rien à perdre, nous avons doublé nos prix et avons commencé à facturer à nos clients tous les extras et, choquant, ils n'ont eu aucun problème avec cela. Nous avons en fait commencé à transformer le conseil. C’est alors que nous avons décidé que le tableau blanc dans le coin du bureau n’était pas un très bon système de gestion de projet, nous sommes donc allés à la recherche d’un bon système de gestion de projet.

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Je sais que vous entendez cela tout le temps, mais nous avons vraiment commencé Teamwork pour gratter notre propre démangeaison. Voici ce qui s’est passé. Nous avions entendu parler de quelques applications de gestion de projet en ligne et avons fait des recherches pour voir laquelle pourrait fonctionner pour nous. Nous avons utilisé le produit phare (qui restera sans nom) pendant un certain temps et avons été choqués que vous ne puissiez même pas définir une date d'échéance ou joindre un fichier, nous ne pouvions donc pas comprendre à quel point il était si populaire. J'ai envoyé leur support par e-mail et leur ai demandé si et quand une fonction de date d'échéance pourrait être prévue. La réponse que j'ai reçue a été si brève et dédaigneuse qu'elle m'a vraiment énervée. Je veux dire, comment pouvez-vous gérer une entreprise si vous ne pouvez pas hiérarchiser vos centaines de tâches? N’est-ce pas là l’essentiel? Nous avions également l'impression de créer des applications meilleures et plus complexes pour nos clients tout le temps.

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Un jour, Dan et moi nous sommes rencontrés pour prendre un café le matin comme d'habitude, et j'ai dit: «Hé, Ted (nous nous appelons Ted), je pense qu'il y a un vide sur le marché ici et nous pourrions faire quelque chose de grand et, vous savez , peut-être traiter nos clients avec respect. Il a dit "Ted, j'ai pensé exactement la même chose." Et c'était là toute l'étendue de notre étude de marché.

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Partie 1 - Points clés à retenir

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  • Le conseil est nul – sortez-en dès que possible. Si vous voulez réussir, vous devez créer des produits. Les produits vous rapportent de l'argent pendant que vous dormez. La consultance ne le fait pas.

  • Ne ciblez pas un petit marché!

  • Juste mon avis – ne vendez pas de composants logiciels aux développeurs.

  • Les logiciels de conseil ne sont pas amusants à construire ou à vendre. Remarque: il est important de savoir dans quel monde logiciel vous vous trouvez. Si vous n’avez pas lu tout ce qui a été écrit par Joel Spolsky, vous devez partir.

  • Si vous faites du conseil, essayez d'augmenter vos prix, dites non au fluage et facturez les extras. Cela ne les dérange pas, vraiment.

  • Traitez vos clients comme des invités d'honneur. Écoutez leurs malheurs. Publiez votre feuille de route.

  • Parfois, vous devez suivre votre instinct.

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Trouver le temps de travailler sur Teamwork était difficile. Après avoir eu l'idée pendant des semaines et n'avoir fait aucun progrès, nous avons finalement décidé que la seule façon de procéder était de lui consacrer exclusivement les vendredis. Peu importe la pression exercée, c'était notre priorité. C'était une excellente décision. Souvent, nous y avons travaillé tout le week-end, et lentement, au cours de trois mois, le produit s'est assemblé. Nous étions notre client idéal. Nous savions quelles fonctionnalités manquaient dans les produits existants et nous savions exactement ce que nous devions construire. Nous voulions pouvoir venir travailler tous les jours, ouvrir Teamwork et voir une liste hiérarchisée des tâches sur lesquelles travailler, ainsi qu'un suivi du temps et une facturation.

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Vous allez grincer des dents à cela - nous avons fait ce qui nous vient naturellement, nous avons ouvert nos éditeurs de code, lancé un nouveau projet et commencé à pirater le code au lieu de concevoir le produit écran par écran. Nous l'avons fait complètement de la mauvaise façon. Pas de spécifications. Hackedy hack hack. La seule chose qui nous a sauvés, ce sont nos années d'expérience dans la création d'applications pour d'autres personnes.

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S'il vous plaît, ne faites pas cela. Utilisez le Balsamiq de Peldi et faites apparaître chaque écran et lire les excellents essais de Joel Spolsky sur les spécifications fonctionnelles indolores.

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Lorsque nous avons conçu nos deuxième et troisième produits, nous l'avons bien fait - nous avons fait nos recherches, rédigé nos spécifications, convenu de notre MVP, conçu chaque écran sur papier, puis conçu chaque écran en détail.

Avant de sortir Teamwork, nous utilisions notre propre produit tous les jours pendant deux mois. Nous avons classé toutes les aspérités qui rendaient le travail compliqué au quotidien. Nous avons maintenu cela et utilisons toujours nos propres produits chaque jour et c'est l'une des raisons pour lesquelles ils sont si puissants: nous résolvons les petits problèmes. Donc, au moins, nous avons bien fait cela.

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Au moment de choisir un nom de domaine, malheureusement, le propriétaire de Teamwork.com voulait 10 millions de dollars, ce qui était un peu en dehors de notre budget de 100 dollars. Donc, à la fin, nous sommes allés avec un nom de domaine terrible - «teamworkpm.net». Ça pourrait être pire? Captain Hindsight dit que nous aurions dû l'appeler getteamwork.com

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Quand il s'agissait de lancer un produit, nous avons tout fait de travers - nous n'avions pas de bêta privée, nous n'avons pas consulté de clients potentiels, nous n'avons pas mis en place de page de lancement, nous n'avons pas construit de liste de diffusion de lancement, nous n'avons pas envoyé d'emails à ce sujet, et nous n'avons pas essayé d'obtenir des relations publiques. Après des mois de travail, nous avons lancé Teamworkpm.net en fanfare le 4 octobre 2007. Nous avons à peine mis un lien sur notre propre site. Nous nous sommes donné un high-five et nous sommes rentrés au lit. Pourquoi n’avons-nous pas essayé d’attirer plus d’attention? Avec le recul, je pense que le problème était que, parce que nous étions des développeurs perfectionnistes, nous n'avons jamais pensé que notre produit était assez bon pour se vanter. Il manquait certaines fonctionnalités importantes que nous voulions et pas aussi raffinées que nous le souhaiterions. C'était une énorme erreur. Cela a fonctionné après tout. Nous avons fait un travail légèrement meilleur avec le lancement de Teamwork Desk l’année dernière, mais il reste encore un long chemin à parcourir. Nous allons tout faire correctement avec le prochain lancement de produit!

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À MicroConf Barcelona l'année dernière, Présentation de Rob sur le positionnement vraiment frappé à la maison avec moi. Dans un marché saturé, nous vendions notre produit uniquement sur les fonctionnalités et nous n'avons jamais eu de positionnement décent. Nous corrigeons cela maintenant, mais c'était une énorme erreur: il doit y avoir quelque chose dans votre produit qui le distingue. Dire "le plus simple à utiliser", "le meilleur" ou "le plus complet" ne fonctionnera pas. Si je pouvais le refaire, je testerais A / B différents messages dès le début pour voir ce qui résonne.

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C'était un travail difficile car Dan et moi étions les concepteurs de bases de données, les concepteurs de produits, l'interface utilisateur, les ingénieurs backend et frontend, le marketing, les ventes et le support - tout en maintenant nos emplois de consultant à temps plein pour payer les factures. Nous avons continué à payer les factures, mais nous n’avions aucune passion pour cela. Tous nos rêves et aspirations étaient regroupés dans des milliers de lignes de code. Nous avons continué à pirater le produit toute la journée du vendredi et à chaque autre moment libre que nous pouvions trouver. Un travail client ennuyeux a été effectué du lundi au jeudi.

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Au lieu de commercialiser notre produit, nous avons fait ce qui est venu naturellement - nous avons continué à travailler sur des fonctionnalités avec le mantra que “si nous le construisons, ils viendront ». Nous pensions naïvement que le meilleur produit gagnerait. Maintenant, dans une certaine mesure, c'est vrai, parce que la gestion de projet est si critique pour une entreprise, un petit pourcentage de clients essaieront tous les produits sur le marché jusqu'à ce qu'ils choisissent le meilleur; nous avons donc choisi certains clients car nous disposions de fonctionnalités importantes telles que la confidentialité, les modèles et les tâches récurrentes.

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Nous n'avons bien fait que trois choses:

  • Nous avons construit un excellent produit.

  • Nous avons traité nos clients comme des invités d'honneur.

  • Nous avons pris en compte toutes les suggestions (implémentant parfois une idée en une heure et étonnant notre client). Nous publions notre feuille de route produit.

Nous avons complètement échoué à commercialiser notre produit parce que c'était une compétence qui sortait de notre zone de confort.

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Maintenant, ce n’était pas si mal en matière de marketing, nous avons fait du marketing basé sur l’ingénierie. Nous avons mis en place un système de parrainage et nous avons fait un importateur pour notre plus gros concurrent. Les deux ont bien fonctionné à long terme. L'autre chose que nous avons bien fait a été de publier une newsletter mensuelle avec des mises à jour de fonctionnalités chaque mois depuis le début. Si rien d'autre, cela nous a poussé tous les mois à faire avancer les choses à temps juste pour que nous ayons quelque chose pour la newsletter. Cela permet également de renforcer la confiance et la fidélité de nos clients.

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Au cours de notre premier mois, malgré un marketing nul et une liste uniquement dans les entrailles de Google, nous avons été choqués de constater que, d'une manière ou d'une autre, nous avons réussi à attirer trois clients et à gagner 191 $. Nous étions en route! Comme vous pouvez le voir, c'était une croissance très, très, très lente, mais finalement nous en faisions quelques milliers par mois.

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Nous avions du personnel et nous avions des bureaux à payer, alors nous avons décidé que nous avions besoin de 30 000 $ MRR pour payer toutes les factures et disposer d'un tampon sain. Il nous a fallu trois ans pour y arriver. Alors que nous passions lentement à 30 000 $ MRR, nous avons pu consacrer deux jours ouvrables, puis trois jours ouvrables, quatre jours ouvrables, et ainsi de suite au projet parallèle. Notre projet parallèle «pizza money» a finalement commencé à générer plus d'argent que notre travail de conseil, jusqu'à ce que le conseil ne devienne plus qu'une épine dans notre côté.

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En fin de compte, nous avons offert tout notre portefeuille de clients à une autre société de conseil en qui nous avions confiance. Notre prix demandé était juste qu'ils gardent nos clients heureux. Nous avons organisé la transition en organisant des réunions avec nos principaux clients pour présenter les nouveaux propriétaires de Digital Crew. Heureusement, les gars là-bas ont fait un excellent travail et ce transfert s'est très bien passé. Pour être honnête, parce que nous avions perdu tout intérêt pour le travail client, je pense que nos clients ont bien accueilli le changement. Une fois que nous nous sommes libérés des entraves du conseil, nous avons lancé les améliorations, en nous concentrant toujours sur les fonctionnalités et le support, et en excluant tout le reste.

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Il nous a donc fallu trois ans pour arriver au point où nous pourrions licencier notre cabinet de conseil. Il ne nous est même jamais venu à l’esprit de chercher des investissements. Ce n’est tout simplement pas quelque chose dont nous n’avions jamais vraiment entendu parler à l’époque. C’est ennuyeux pour moi qu’aujourd’hui, tant de développeurs semblent penser qu’ils ont besoin de financement pour lancer un produit. Voici le truc… il n’a jamais été moins cher de créer des logiciels. Notre premier serveur dédié pour Teamworkpm.net nous a coûté 23000 € de base plus l'hébergement. Aujourd'hui, vous obtenez cela pour 100 $ par mois. Ce qui m'amène à une autre erreur: l'hébergement dédié et Hell Night.

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Août 2012: Nous avons utilisé des serveurs dédiés pour la performance et nous avions plusieurs serveurs dédiés bestiaux dans une grande société d'hébergement de la côte Est. Un soir, j'étais sur le point de me rendre quand j'ai remarqué que Teamwork ne se chargeait pas.

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Tout était en panne. La panique s'est installée. La société d'hébergement était devenue complètement sombre sur nous, Teamworkpm.net était en panne. D'autres sites Web que je connaissais étaient également hébergés avec eux étaient également hors ligne. Le pire était que je ne pouvais pas passer au téléphone; même notre représentant de compte ne répondait pas à son téléphone portable. J'étais assis là, me sentant impuissant avec les e-mails et les tweets qui affluaient. J'ai appuyé sur Actualiser peut-être mille fois au cours des huit prochaines heures.

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Je suis resté éveillé toute la nuit à répondre aux clients en colère, à leur présenter des excuses et à essayer de contacter la société d'hébergement. Nous avons juré plus jamais, et au cours des deux mois suivants, tout emballé et transféré soigneusement tous nos clients vers AWS. C’est une excellente décision pour nous.

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Nous avons parcouru la longue et lente rampe de mort SaaS jusqu'à atteindre 89 176,60 $ MRR en décembre 2011, 50 mois après notre lancement. Cela représenterait plus de 1 million de dollars de ventes annuelles. Nous avions encore fait très peu de marketing. Nous n’avions pas de responsable marketing et nos tentatives ont été au mieux éparpillées. Nous avons eu notre tête en bas pour construire des fonctionnalités, pensant toujours que fonctionnalités = clients. Heureusement, ces jours-ci, grâce à Twitter et les blogs, nous vivons dans un monde où le meilleur produit obtiendra au moins une certaine traction. Notre produit a vraiment grandi grâce au bouche à oreille et aux articles de blog occasionnels que quelqu'un écrivait sur nous ou tweetait à notre sujet.

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Partie 2 - Points clés à retenir

  • Il n'y a jamais de meilleur moment pour commencer à travailler sur votre produit que maintenant. Prendre le temps.

  • Choisissez un bon nom de domaine. Cela compte vraiment.

  • Concevez le produit correctement - Contactez les clients potentiels, concevez sur papier, puis faites une maquette.

  • Lancez-le bien - mettre en place une page de destination, construire une liste de lancement, publier une version bêta précoce.

  • Ne vous faites pas concurrence uniquement sur les fonctionnalités; trouvez votre positionnement.

  • Lancez votre travail quotidien et aller «all-in» dès que possible.

  • Si possible, utilisez votre propre logiciel tous les jours (manger-votre-propre-nourriture-chien).

  • Ne prenez pas de financement. Vous allez brûler l’argent et avoir un patron et, hé, c’est moins amusant.

  • Hébergement AWS pour la victoire.

  • Soyez ultra sérieux au sujet du marketing dès le premier jour. Regarder Gail Goodman, PDG de Contact constant‘parler de "Comment négocier la longue et lente rampe de mort SaaS”. C’est épique. TLDR: Tout essayer, tout tester.

  • Publiez une newsletter mensuelle à vos clients.

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Partie 3 - Grandir

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Le meilleur geste commercial que nous ayons jamais fait a été de contacter le mec qui possédait Teamwork.com et, au cours de quelques années, de le harceler jusqu'à ce qu'il nous donne un prix réaliste:

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  • Dan a essayé en 2011, Alec nous a envoyés à DomainValue.com Mot unique qui a estimé 10 millions. Non merci.

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  • En 2012, j'ai réessayé et j'ai obtenu un PFO.

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  • En 2013, j'ai eu une idée dans le pub un soir et j'ai offert 100 000 $ et on m'a dit "Même offre lowball"

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  • Alors, j'ai demandé une contre-offre.

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  • Alex a répliqué avec 675k $.

    Je me suis presque mouillé d'excitation.

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  • J'ai soigneusement formulé notre accord, prétendant même que nous avons un conseil.

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C'était presque toutes nos réserves de trésorerie à l'époque.

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Alors, cela a-t-il fait une différence ou était-ce un gaspillage d'argent? Je pense que vous connaissez déjà la réponse. Regardons à nouveau le graphique.

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Vous pouvez clairement voir le point d'inflexion lorsque nous avons lancé Teamwork.com. C'était le meilleur mouvement commercial de ma vie. Teamwork.com étant un domaine d'un mot nous a donné une crédibilité instantanée et nous avons commencé à obtenir de plus gros clients, plus de références et à être écrit sur plus. Tout s'est accéléré et notre vision de Teamwork.com a changé car nous avions désormais une identité de marque sous laquelle nous pouvions construire plusieurs produits.

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C'est embarrassant à admettre. Il y a deux ans, je suis parti à New York et j'ai travaillé jour et nuit sur la construction d'un nouveau produit pendant six mois. En fin de compte, nous avions un nouveau cadre sexy pour les produits futurs et un nouveau produit de pointe dans Teamwork Desk. Cependant, lorsque j'ai pris ma tête hors du sable de la programmation, j'ai réalisé que les choses en Irlande étaient un peu désordonnées - notre culture n'était pas définie, le marketing était aléatoire, nous avions des problèmes de processus partout et nous n'avions pas embauché un développeur unique pendant mon absence. Dan et moi avions été occupés à faire ce que nous aimions, à fabriquer des produits, et nous avions laissé notre entreprise sans gouvernail. Personne dans l'entreprise ne pouvait vous dire quelle était notre vision de l'entreprise. C'était là flottant dans ma tête quelque part, mais pas écrit nulle part. Steli l’a mentionné hier - c’est inconfortable…

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J'ai eu un moment de clarté un jour où j'ai soudainement réalisé que tous les problèmes de processus, de communication, de direction et de vision étaient entièrement de ma faute. Je n’étais pas PDG. Je n’avais pas communiqué la vision de l’entreprise au personnel et j’ai obtenu l’adhésion de tout le monde. Les réunions trimestrielles n’ont pas eu lieu comme par magie parce que, vous savez, je ne les ai jamais organisées. Nous n’avons pas mis en place de processus parce que je n’ai pas mis de processus en place pour… eh bien… mettre en place des processus. Il est choquant de lever les yeux de la base de code et de réaliser que vous avez 63 employés qui ont besoin d’orienter et que la direction doit venir de vous. Nous souffrons tous du syndrome de l'imposteur, il suffit de s'en remettre, de se débarrasser des outils et d'être le PDG. Être juste un programmeur à cette échelle n'est pas suffisant. Et voici le problème - je suis convaincu que si j'avais augmenté plus tôt, nous aurions atteint 12 millions de dollars de ventes beaucoup plus rapidement avec moins de stress.

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Tout le monde déteste les réunions. Surtout nous. Mais une réunion essentielle à laquelle je recommande à chaque entreprise de s'en tenir est la revue trimestrielle. Seulement quatre fois par an, sortez du bureau, asseyez-vous et identifiez vos cinq principaux problèmes et ce que vous allez faire pour les résoudre. C'est ça. Si nous l'avions fait plus tôt, nous aurions reconnu le problème d'embauche, le problème de positionnement, nos problèmes de marketing, notre manque de vision et les problèmes liés à l'absence de processus. Je pense que c’est une bonne idée de les avoir à l’extérieur du bureau pour souligner qu’il ne s’agit pas d’un travail quotidien. En tant que PDG nouvellement réveillé, la première chose que je voulais corriger était de nous amener à avoir des réunions trimestrielles. Ces réunions hors site sont devenues le cœur de l'entreprise.

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Au premier hors site, c'était gênant et inconfortable parce que tout cela était nouveau pour nous, et je suppose que cela fait simplement partie de la croissance en tant qu'entreprise. Je me souviens avoir partagé nerveusement ma vision de l'entreprise et où nous voulons la mener d'ici 2020. C'est pour le moins ambitieux, mais nous sommes sur la bonne voie. Une fois que j'ai accepté, nous avons commencé à le communiquer à l'entreprise. C'est toujours un processus en cours. C’est le travail du PDG de réaffirmer et de conduire cette vision à chaque occasion.

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Avec le recul, une grosse erreur a été de ne pas embaucher délibérément - nous n'avons embauché quelqu'un que quand il est tombé sur nos genoux et semblait être une bonne solution, mais nous n'avons pas cherché délibérément de bonnes personnes. Pendant longtemps, nous n’avions même pas de page d’emploi sur notre site. Aujourd'hui, c'est notre plus gros problème: trouver des gens formidables est difficile. Il n’est jamais trop tôt pour lancer la recherche. Encore une fois, si nous avions effectivement arrêté la programmation pendant une minute, nous aurions réalisé que l'embauche est devenue notre plus gros problème beaucoup plus tôt. Une solution simple pour cela est d'embaucher un responsable des ressources humaines dès que vous pouvez vous le permettre.

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La culture est quelque chose qui arrivera à votre entreprise que vous le vouliez ou non: vous ne pouvez que choisir de la définir ou vous pouvez la laisser évoluer. Pendant longtemps, nous l'avons laissé évoluer. Au cours des deux dernières années, nous avons pris les rênes à ce sujet et créé un responsable du bonheur, organisé de nombreux autres événements d'entreprise, autoriser les congés sabbatiques, les week-ends d'équipe, les voyages de conférence, publier toutes nos valeurs, bien intégrer le personnel, encourager les gens à déjeuner au hasard ensemble et rédiger notre manuel.

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Nous avons littéralement une page dans notre manuel intitulée "Ne soyez pas une bite".

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Je me suis rendu compte l'année dernière que tout le stress que les gens rencontraient dans l'entreprise était enraciné dans des processus manquants. Par exemple, le marketing et l'assistance ne savaient pas sur quoi les développeurs travaillent. Ce n'était pas un problème lorsque nous avions 15 personnes dans la même zone, mais à plus de 60 employés répartis sur deux étages, nous devons définir un processus pour la façon dont les équipes travaillent ensemble pour décider des prochaines fonctionnalités à construire et communiquer les progrès. C’est assez facile à la fin, une fois que vous vous rendez compte que c’est nécessaire. Je vais vous donner un autre exemple. Nous sommes en affaires depuis sept ans maintenant et le mois dernier, nous avons finalement convenu de notre processus de recrutement: nous avons maintenant trois équipes de produits, donc qui obtient les premiers dibs sur un excellent employé potentiel; qui a le dernier mot sur la question de savoir s'ils doivent être embauchés ou non; quels tests doivent-ils faire; combien de temps dure le procès; allons-nous payer les visas; peuvent-ils être éloignés ou doivent-ils déménager en Irlande? Nous sommes toujours en train de comprendre ce truc. Lorsque nous l'écrivons, au moins, cela fournit un point de départ pour l'amélioration. Lorsque nous convenons d'un nouveau processus lors d'une réunion ne prenant pas plus d'une heure, ce navire a navigué pendant au moins six mois.

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Je ne sais pas pourquoi cela a pris autant de temps, mais il y a à peine six mois, nous avons mis en place une équipe de vente, et l’effet a déjà été monumental. Après cette conférence, nous sommes en route pour rencontrer une grande entreprise cliente. Je n'ai aucune excuse pour ne pas avoir configuré cela plus tôt, alors apprenez de mes erreurs.

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C’est une prise de conscience importante que le PDG n’a pas à avoir toutes les réponses et qu’il est normal de l’admettre. Je pense que ne pas m'en rendre compte m'empêchait d'intensifier et de diriger l'entreprise correctement.

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En janvier de cette année, j'ai apporté Gestion des livres ouverts à notre entreprise. Désormais, tout notre personnel peut voir exactement le chiffre d'affaires généré par l'entreprise. C’est un mouvement de balle et pas fait à la légère. En plus de cela, nous mettons en œuvre "Le grand jeu des affaires” et, jusqu'à présent, cela a très bien fonctionné. Si vous n’en avez pas entendu parler, c’est un système de gestion de l’entreprise où chacun partage le succès de l’entreprise et est invité à penser comme un propriétaire. Chaque personne de l'entreprise peut voir à quel point tous les autres départements se portent bien, et nous travaillons tous ensemble pour atteindre les objectifs convenus. Si les objectifs sont atteints, chaque personne a le potentiel de doubler ou de tripler son salaire. Jusqu'à présent, nous avons constaté une bien meilleure communication et collaboration entre les équipes. C’est une énorme expérience pour nous, et nous n’avons pas encore toutes les réponses, mais mon instinct dit que cela va fonctionner.

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Cela a pris beaucoup trop de temps, mais nous avons enfin une excellente équipe marketing qui essaie et teste chaque canal pour voir ce qui fonctionne. Gail Goodman‘parler de "Comment négocier la longue et lente rampe de mort SaaS” est inspirant. Nous avons un long chemin à parcourir à la place de Gail et nous sommes émus par son succès.

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C'est l'une des choses les plus difficiles que j'ai trouvées dans la croissance de l'entreprise. Dan et moi ne pouvons plus tout faire, même si nous pensons que nous pourrions faire un meilleur travail, nous devons faire confiance au personnel pour le faire. Ceci, pour un PDG de développeur, est vraiment difficile mais doit arriver si vous voulez grandir. Maintenant, par exemple, lorsque nous mettons quelqu'un en charge des RH, ils sont le Dieu des RH et nous leur faisons confiance pour utiliser leur meilleur jugement; il en va de même pour les leads produits et le support.

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Partie 3 - Points clés à retenir

  • Construisez votre équipe marketing tôt. Essayez toutes les chaînes. Testez tout.

  • Soyez le PDG. Arrêtez la programmation (tout le temps).

  • Embaucher délibérément. Engagez un responsable des ressources humaines dès que possible.

  • Tenez des réunions trimestrielles à l'extérieur du bureau. Identifiez les principaux défis. Répare les.

  • Définissez votre vision de l'entreprise. Répétez à chaque occasion.

  • Établissez votre culture. Ne le laissez pas s’établir.

  • Identifiez que vos problèmes sont enracinés dans des processus manquants et établissez-les un par un.

  • Mettre en place une équipe de vente de succès client dès que possible.

  • En tant que PDG, vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses.

  • Essayer le grand jeu des affaires.

  • Faites confiance aux autres et laissez-vous aller.

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Alors, voici la chose: pour tout PDG développeur, vous devez apprendre à faire confiance aux autres, arrêter de coder de temps en temps et penser objectivement à votre entreprise. Soyez un vrai PDG, partagez votre vision, mettez en place des processus, résolvez les gros problèmes ... et vous obtiendrez plus de 10 millions de dollars de ventes en une fraction du temps qu'il nous a fallu ... parce que nous avons commis toutes les erreurs dans le livre. Enfin, je vous laisse avec ceci: Soyez si bons qu'ils ne peuvent pas vous ignorer.

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L'année dernière, nous avons offert 55 comptes Teamwork Projects gratuits à vie chez MicroConf Europe.

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Cette année, nous avons publié Teamwork pour les startups où nous offrons gratuitement tous les produits Teamwork.com aux startups pendant un an. Et n'oubliez pas de abonnez-vous à notre blog haute performance pour plus de conseils de productivité et de ressources de collaboration pour les startups aux entreprises.