TL; DR: Des études ont montré que la plupart des entreprises tentent d'obtenir une communication ouverte et honnête de la part de leurs employés, car 1) les employés craignent qu'il y ait des conséquences négatives et 2) les employés ne croient pas que la résolution des problèmes entraînera un changement réel. Si vous voulez que votre équipe soit plus transparente, vous devez créer une culture de communication honnête. Cela signifie mettre en place des systèmes de rétroaction non filtrée, puis réserver des ressources pour répondre aux préoccupations des employés.


Un jour, un membre de votre équipe surprend l'un de vos commerciaux discuter avec un client. Il est dans la salle de conférence avec la porte ouverte, couché entre ses dents sur les capacités de votre produit, ce qui se traduit par une mise à niveau et une grosse bosse sur son chèque de paie. Ce type de tromperie peut augmenter les ventes, mais il va explicitement à l'encontre des valeurs de votre entreprise et finit par mettre votre équipe de réussite client en échec. Que se passe-t-il ensuite? Alors que la plupart des gens affirment qu’ils prendraient la parole dans ce genre de situation, peu le font réellement. Selon un Etude HBR sur 1 025 gestionnaires et employés, la plupart des gens rumineront, se plaindront à leurs pairs et même chercheront du travail supplémentaire avant de dire quelque chose. De nombreux lieux de travail prennent des mesures pour créer un environnement plus positif. Ils créent des politiques de porte ouverte, documentent la «transparence» comme l'une des valeurs de leur entreprise et mettent en place des boucles de rétroaction. Mais les experts disent que ces protocoles ne sont pas suffisamment efficaces pour encourager les employés à exprimer leurs préoccupations. Au lieu de cela, vous devez commencer par aborder le sous-jacent problème: votre culture d'entreprise. Pour obtenir des commentaires vraiment francs de la part des membres de votre équipe, vous devez créer un environnement sûr et solidaire qui encourage chacun à s'exprimer et à contribuer.

Pourquoi «porte ouverte» ne veut rien dire

Les politiques de porte ouverte sont populaires dans les bureaux sans cubes et remplis de collations partout au pays, mais elles ne font pas grand-chose pour encourager une communication ouverte et honnête. Le Dr Detert de Cornell et le Dr Edminson de Harvard ont demandé à 200 employés et gestionnaires si cette politique était efficace. Ils a trouvé cette:

Les risques perçus de prendre la parole étaient très personnels et immédiats pour les employés, alors que les avantages futurs possibles pour l'organisation de partager leurs idées étaient incertains. Les gens ont donc souvent instinctivement joué la sécurité en se taisant.

Les employés ne veulent pas risquer leur réputation ou leurs relations avec leur supérieur pour exprimer un problème qui peut ou non être résolu. Detert et Edminson attribuent ce silence à deux facteurs:

  • Peur:

    Peu de problèmes valent la peine de perdre votre salaire. La plupart des gens croient que, malgré ce que les gestionnaires peuvent prétendre, il y aura une certaine forme de conséquences négatives lorsque la rétroaction pourrait être interprétée comme une plainte ou jetant quelqu'un sous le bus.

  • Inefficacité:

    La plupart des employés n’ont pas l’impression que leurs préoccupations seraient prises en compte, même s’ils s’exprimaient.

La combinaison du risque et du manque de récompense dissuade les gens de s'exprimer. Pour changer la culture de la communication, vous devez d'abord atténuer la peur, puis prouver que le fait de parler peut apporter des changements positifs dans votre entreprise.

Atténuer la peur en créant un espace sûr

L'honnêteté prend de nombreuses formes. Il peut être laissé entendre discrètement, il peut être enrobé de sucre ou il peut être livré sans détour. Kim Scott, ancien cadre de Google, estime que la «franchise radicale» est le meilleur moyen de créer une Zone sans BS qui profite à la fois aux gestionnaires et aux employés. La franchise radicale est la clarté offerte dans un esprit de soutien authentique, où les gens sentent qu’il est de leur responsabilité de signaler les faiblesses des autres pour leur donner un coup de main au niveau suivant. Scott illustre la franchise radicale en donnant un exemple dans lequel son patron très prévenant lui a dit qu'une mauvaise habitude de parler - dire souvent «euh» - la rendait inintelligente, puis lui a proposé de payer pour un coach parlant pour améliorer le problème. Bien que ce ne soit pas «gentil», sa franchise l’a obligée à prendre les commentaires au sérieux et à s’améliorer. Afin d'instaurer avec succès cette pratique, tant pour les gestionnaires que pour les employés, il faut deux éléments:

  1. Prendre soin personnellement.

    La personne qui donne une rétroaction doit montrer qu'elle investit dans la personne qui reçoit une rétroaction afin qu'elle comprenne que la rétroaction constructive vient d'un désir de l'aider à s'améliorer, pas de la démolir.

  2. Contester directement.

    La personne qui donne un feedback doit dire la vérité complète qui aidera son pair ou son manager à surmonter ses faiblesses.

Lorsque le manager pratique une franchise radicale à partir d'un lieu d'investissement dans son bien-être, il incite les salariés à faire de même, créer une culture de la transparence. Il s'avère que de nombreuses pratiques utilisées par les entreprises pour promouvoir la rétroaction décourager candeur radicale:

  • Enquêtes de rétroaction anonymes

    renforcer l'idée

    qu'il y a un risque à prendre la parole et à décourager les gens de défier directement les gestionnaires ou les pairs.

  • Inviter des employés dans votre bureau pour des réunions à huis clos

    renforce la dynamique de pouvoir perçue, sapant toute tentative de montrer que vous vous souciez personnellement.

Les employés travaillent dur pour créer un rapport positif avec leur équipe, et ils ne veulent pas qu’un seul commentaire gâche tout cela. Même des indications subtiles selon lesquelles l'honnêteté pourrait avoir des conséquences négatives sont suffisantes pour garder votre équipe silencieuse. Voici trois pratiques qui vous aideront à appliquer une franchise radicale et à atténuer les craintes de répercussions négatives.

1. Rétroaction à 360 degrés de l'Institut

360-les commentaires sur les diplômes sont lorsque chacun reçoit des commentaires directement de toutes les personnes avec lesquelles il travaille, qu'il s'agisse de pairs ou de gestionnaires. L’idée est que vous êtes tenu d’être un excellent employé, quel que soit le poste que vous occupez dans l’entreprise. Cependant, des critiques récentes de la rétroaction multidirectionnelle ont souligné qu'elles peuvent aussi avoir des effets néfastes - les employés peuvent répandre la négativité ou créer plus de problèmes qu'ils n'en résolvent. Une étude a montré que la rétroaction à 360 degrés abaissé performance dans un tiers des cas. Ce processus échoue s’il n’est pas configuré correctement. Les employés doivent s'aligner sur ce qui fait un bon membre de l'équipe et ils doivent être bien placés pour donner leur avis sur les spécificités du poste. Par exemple, vous ne devriez pas demander "Comment x peut-il s'améliorer en tant que gestionnaire?" Au lieu de cela, vous devriez demander: «Est-ce que x vous donne des objectifs stimulants et réalisables pendant vos 1: 1?» Google crée des critères clairs pour chaque rôle avant de demander aux membres de l'équipe de donner leur avis. Les managers, par exemple, sont évalués en fonction d'un 13-enquête de rétroaction de question. Sur la base de ces critères, ils demandent aux employés d'évaluer dans quelle mesure ils sont d'accord ou en désaccord avec des affirmations telles que: «Mon responsable ne fait pas de microgestion (c'est-à-dire qu'il s'implique dans les détails qui devraient être traités à d'autres niveaux)» et «Mon supérieur des commentaires exploitables qui m'aident à améliorer mes performances. » La définition de critères pour chaque poste permet de concentrer les commentaires des employés. Il définit leur contribution comme utile pour toutes les parties et minimise l'anxiété de tracer la ligne entre productif et offensant.

2. Configurer des heures de bureau contraires

Les informations qui ont le plus grand effet sur une organisation sont d'énormes défis pour la façon de penser standard. Ils proposent un changement radical d'objet de l'entreprise ou une refonte totale d'un processus. Mais pour que les gens expriment ces opinions, les membres de l'équipe doivent avoir l'impression que leurs idées ne seront pas fermées, aussi controversées soient-elles. La société de liens profonds mobiles URX a créé un processus appelé «heures de bureau contraires», dans lequel les membres de l'équipe sont invités à «être contraires». Tous les vendredis, l'équipe se réunit pour discuter de toutes les questions - particulièrement controversées - dans un forum ouvert. Au cours de ces réunions, ils ont changé leur emballage, leurs politiques en matière de vacances et ont décidé du type de clients qu'ils accepteraient. Selon le PDG, “Cela crée un espace sûr où les gens ne sont pas seulement autorisés à mélanger les choses, mais reçoivent la permission expresse de dénoncer les choses. Cela incite également les gens à ne pas prendre les choses personnellement.

3. Discutez des objectifs à long terme en 1: 1

Un grand facteur qui supprime les opinions est un conflit d'intérêts. Les employés hésitent à parler de leurs ambitions de carrière à long terme, craignant que les managers ne voient cela comme un manque d'engagement dans leur travail actuel. Mais Steve Newcomb, fondateur de plus de 12 startups à succès, encourage les managers à discuter des objectifs de carrière au-delà de ce qui est possible pendant leur temps dans l'entreprise. Il appelle cela "louer de l'or” plutôt que d '«acheter de l'or». Par programmation d'une demi-heure de marche 1: 1s vous pouvez avoir des conversations de personne à personne sur un terrain de jeu égal - en dehors d'un environnement de bureau typique. Au cours de ces 1: 1, efforcez-vous de découvrir une relation mutuellement bénéfique dans laquelle le membre de l'équipe sait ce qu'il doit faire pour atteindre son objectif de carrière ultime, et vous obtiendrez un membre de l'équipe engagé et très dévoué. Ce type de conversation ouvrira la porte à une discussion franche qui est tout autant axée sur les gens que sur les affaires. Plutôt que de se sentir comme un rouage dans la machine, vos employés auront l'impression d'apprendre et de grandir parce qu'ils construisent quelque chose ensemble.

Réfuter l'inefficacité par le suivi

Dans une enquête menée auprès de 3500 employés, une étude HBR a révélé que le sentiment d'inefficacité augmente jusqu'à 30% lorsque les dirigeants ne parviennent pas à boucler la boucle et à prendre des mesures sur la rétroaction. Du point de vue du manager, cependant, il est difficile de répondre aux préoccupations de chaque employé, surtout une fois que vous commencez à recevoir régulièrement des commentaires. Sarah peut se sentir frustrée par le manque de structure de son rôle, mais James peut avoir l'impression de ne pas avoir assez d'autonomie. Naturellement, il est impossible de rendre tout le monde heureux, mais il est possible de changer le point de vue de l’équipe sur la façon dont les commentaires sont mis en action. Plutôt que de devenir le résolveur de problèmes, impliquez tout le monde dans le processus d'instauration d'un changement positif dans votre entreprise. Vous trouverez des problèmes en équipe et vous rechercherez des solutions en équipe. Pour assurer un suivi plus efficace pour votre équipe, utilisez les trois étapes suivantes:

1. Utilisez les cinq pourquoi pour trouver le problème sous-jacent

Les commentaires d'un employé sont rarement exploitables à leur valeur nominale. Lorsqu'ils vous disent que la méthodologie en cascade ne fonctionne pas ou que l'équipe de développement n'écoute pas l'équipe produit, vous devez creuser plus profondément pour en découvrir la cause. Lancez un dialogue autour de chaque élément de retour en appliquant le cinq whys framework. Avec ce cadre, chaque fois que vous entendez un problème d'un employé, demandez-lui pourquoi il pense que c'est le cas. Lorsqu'ils répondent, vous demandez à nouveau «pourquoi», puis plusieurs fois de plus. Chaque réponse doit être plus précise et plus proche de la cause première du problème. Voici un exemple de la façon dont cela fonctionne dans une vraie conversation.

Membre de l'équipe: l'équipe produit et l'équipe de développement se font constamment des reproches. Vous pourquoi? Membre de l'équipe: le chef de produit fixe des délais irréalistes pour l'équipe de développement. Vous pourquoi? Membre de l'équipe: ils ne savent pas combien de travail est nécessaire pour créer une fonctionnalité lorsque vous travaillez avec du code hérité. Vous pourquoi? Membre de l'équipe: la seule fois où ils parlent aux développeurs, c'est pendant les réunions de cadrage des produits, ils sont donc supprimés. Vous pourquoi? Membre de l'équipe: Ils travaillent en étroite collaboration avec l'équipe de réussite client. Vous pourquoi? Membre de l'équipe: c'est là qu'ils découvrent le client et ce qu'ils aiment et n'aiment pas dans le produit.

Dans cet exemple, vous pouvez décider qu'il est préférable que le chef de produit travaille plus étroitement avec l'équipe de développement afin de comprendre ce qu'il faudrait pour apporter une amélioration. Ce cadre vous aidera à aborder les problèmes sous-jacents de problèmes apparemment sans rapport. Plus important encore, cela montrera aux membres de votre équipe que vous vous souciez.

2. Consacrer des ressources à la réalisation du changement

Lorsque les membres de votre équipe vous voient courir de réunion en réunion et travailler de longues heures, ils peuvent facilement avoir l’impression que vous n’avez pas le temps de répondre à leurs préoccupations. Ou ils peuvent supposer qu'un correctif ne rentre pas dans le budget. Les membres de l'équipe constatent un manque de fonds, de temps et de main-d'œuvre, ils ne prennent donc pas la peine de s'exprimer. Chris Savage de Wistia recommande aux dirigeants déléguer des problèmes plutôt que des solutions. Plutôt que de décider de la meilleure solution et de demander aux employés de suivre une liste d'instructions, expliquez le problème et demandez-leur de rechercher la meilleure façon de le résoudre. Ainsi, plutôt que de dire «migrez la documentation de l’entreprise vers Confluence», dites «trouvez un meilleur moyen de documenter les processus». Cette emphase investit les membres de l'équipe dans les problèmes à l'échelle de l'entreprise et vous soulage d'une certaine pression. Pour permettre cette autonomie, vous devez consacrer deux types de ressources à sa réalisation:

  • Temps.

    Libérez de 5 à 10% du temps des employés pour travailler sur des projets en dehors de leur quotidien habituel. Cela garantit que vous n'attribuez pas de travail supplémentaire et ne définissez pas des attentes irréalistes.

  • Argent.

    Créez un "budget d'amélioration". Il n’est pas nécessaire que ce soit beaucoup, mais mettre seulement 100 à 200 dollars à la banque vous aide à mettre votre argent là où vous voulez.

Bien que vous puissiez dire que vous souhaitez répondre aux préoccupations de vos employés, cela ne semblera pas authentique tant que les ressources ne seront pas disponibles pour mettre en place un correctif.

3. Suivi et suivi

Enfin, assurez-vous que les initiatives ne tombent pas entre les mailles du filet - la négligence signale aux employés que leurs préoccupations ne sont pas importantes. Pour rester au courant de tous les projets en cours, créez un tableau de bogues comme ceux que les équipes produit utilisent pour suivre les bogues dans les logiciels. Vous pouvez utiliser le vôtre pour suivre les ratés dans vos processus et avoir une vue d'ensemble de chaque problème afin de pouvoir hiérarchiser et attribuer des responsabilités. Commencez avec un simple tableau blanc dans votre bureau ou utilisez votre outil de gestion de projet pour garder une trace des tâches. Pour que vos projets d'amélioration soient couronnés de succès, assurez-vous de:

  • Gardez une personne responsable du correctif et informez-vous chaque semaine de l'état du projet.

  • Fixez des délais qui tiennent les individus responsables de la réalisation des projets.

Une fois qu'une solution a été trouvée, vous devez l'annoncer à toute l'équipe et expliquer ce qui a initialement déclenché le projet. Cela servira de renforcement positif pour parler et résoudre les problèmes plutôt que de les éviter.

Créer une culture de communication

Chaque entreprise prétend être intéressée par les commentaires, mais peu trouvent réellement un moyen d'y parvenir. Lorsque les employés voient que les processus sont mis en place pour encourager d’autres objectifs - comme l’évaluation de la performance des employés ou le dépannage de bogues - cela semble être n'importe quoi sans pour autant un processus défini est moins important. Mais si vous prenez le temps de créer des canaux pour recueillir et appliquer des commentaires, l'expérience est moins terrifiante. Vous encouragerez les membres de l'équipe à parler librement de tout problèmes qu'ils rencontrent, créant une culture de communication ouverte et honnête.