“gran lectura sobre la evolución de @teamwork - debe ser una lectura obligatoria para todos los fundadores y financiadores de SaaS" - @Davidivorsmith “en serio, eso es sobresaliente. Startups, escuchen a este tipo, no a ese tipo ". - @chris_byrne

“Una publicación notable de @irlTopper sobre como Teamwork.com creció de $ 0 a $ 12 mm en ingresos sin vendedores " -@RandFish

Hoy compartimos el discurso que Peter Coppinger, nuestro CEO, cofundador y desarrollador líder, pronunció el martes a las MicroConf 2016 en Las Vegas. Se centra en su viaje de desarrollador a CEO de Teamwork.com y en los errores y lecciones a lo largo del camino. ¡Sus diapositivas se incluyen siempre que sea posible para que pueda sentirse como si estuviera allí en Las Vegas con él!

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Intro

Entonces ... ¿quién soy yo y por qué debería preocuparte por lo que tengo que decir? Bueno yo soy Peter Coppinger, el cofundador y CEO de una empresa irlandesa llamada Teamwork.com. También me llamo "Topper".

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Para aquellos de ustedes que nunca han oído hablar de nosotros, hacemos tres productos: Proyectos Teamwork para hacer el trabajo, Escritorio Teamwork por apoyo, y Teamwork Chat para la colaboración.

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Los productos son utilizados por casi 400.000 empresas de todo el mundo, incluidas algunas de las empresas más grandes del mundo.

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Y estamos haciendo más de $ 12 millones en ventas anuales. Lo hermoso de nuestros productos es que todos se integran a la perfección.

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No estoy aquí para convencerlo de que utilice nuestros productos (que son muy superiores a nuestros competidores) o para presumir (tenemos un largo camino por recorrer). De hecho, quiero hacer lo contrario porque tengo una confesión:

Soy un mal director ejecutivo porque me encanta programar demasiado y sé que soy muy bueno. (actualización: soy un buen CEO hoy en 2019 - Peter) Aquí está la cosa: ahora, mirando hacia atrás, cometimos casi todos los errores del libro en parte porque mi cofundador y yo nos concentramos en el producto y las características hasta la exclusión de todo lo demás. Voy a guiarte a través de nuestra historia en tres partes y enumeraré algunos de nuestros mayores errores a lo largo del camino. Con suerte, esto resonará con algunos de ustedes y podrán evitar cometer estos errores. Básicamente le estoy dando esta charla al yo más joven.

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Parte 1 - Los años del hámster

Bien, en 1999, cuando la etiqueta <blink> era genial, comencé un negocio de diseño web llamado “Digital Crew” con un amigo Cormac.

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Dan se unió a nosotros al año siguiente y era la única otra persona que había conocido que también amaba la programación y tenía ambiciones similares. En aquel entonces, éramos desarrolladores web ingenuos que pensábamos que tres mil dólares por un sitio web era una locura, y que cada uno de nosotros podía crear fácilmente cuatro sitios web a la semana y ganar millones. No puedes. No lo hicimos.

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Avance rápido unos años, hicimos la transición a una agencia de desarrollo de aplicaciones web, construimos cientos de proyectos y aprendimos por las malas que la consultoría apesta. A pesar de trabajar 60 horas a la semana y tener una gran reputación, nos sentíamos como este hámster y estábamos arruinados. Cormac decidió mudarse a Australia y Dan y yo estábamos deprimidos. Acordamos que íbamos a darle 12 meses más o tirar la toalla y "conseguir un trabajo de verdad". Nota al margen: De hecho, habíamos probado otro producto llamado cftagstore.com donde vendíamos pequeños componentes de software a desarrolladores web. El mercado era demasiado pequeño y los desarrolladores como nosotros somos muy tacaños. Ganamos alrededor de $ 100,000 en cinco años. Ayudó a pagar las facturas pero, en retrospectiva, fue una distracción tonta. Nota al margen: También creamos una aplicación para una universidad local que con su apoyo se convirtió en un negocio secundario. Durante años, arrastré mi trasero por toda Europa tratando de convencer a las universidades para que compraran este software. Las ventas empresariales son un trabajo duro y hacer el software no es divertido. Eventualmente lo convertimos en un negocio separado y yo personalmente salí de él. Creo que tengo como un 5% o algo así y a estos muchachos les va bien ahora. Está bien, pero no para mí.

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A principios de 2007, examiné detenidamente nuestra consultoría y me di cuenta de que parte del problema era que no teníamos una buena forma de gestionar todos los proyectos y que estábamos siendo demasiado amables con los clientes. Entonces, sin nada que perder, duplicamos nuestros precios y comenzamos a cobrar a nuestros clientes por todos los extras y, sorprendentemente, no tuvieron ningún problema con eso. De hecho, comenzamos a darle un giro a la consultoría. Fue entonces cuando decidimos que la pizarra en la esquina de la oficina no era un buen sistema de gestión de proyectos, así que buscamos un buen sistema de gestión de proyectos.

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Sé que escuchas esto todo el tiempo, pero realmente comenzamos Teamwork para rascar nuestro propio picor. Esto es lo que sucedió. Habíamos oído hablar de algunas aplicaciones de gestión de proyectos en línea e investigamos un poco para ver cuál podría funcionar para nosotros. Usamos el producto líder (que permanecerá sin nombre) durante un tiempo y nos sorprendió que ni siquiera pudieras establecer una fecha de vencimiento o adjuntar un archivo, por lo que no pudimos entender por qué era tan popular. Envié un correo electrónico a su soporte y les pregunté si y cuándo podría llegar una función de fecha de vencimiento. La respuesta que recibí fue tan cortante y despectiva que realmente me cabreó. Quiero decir, ¿cómo puede administrar un negocio si no puede priorizar sus cientos de tareas? ¿No es ese el punto? También sentimos que estábamos creando aplicaciones mejores y más complejas para nuestros clientes todo el tiempo.

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Un día, Dan y yo nos reunimos para tomar un café por la mañana como de costumbre, y dije: "Oye, Ted (nos llamamos Ted), creo que hay un hueco en el mercado aquí y podríamos hacer algo genial y, ya sabes , quizás tratar a nuestros clientes con respeto ". Dijo: "Ted, he estado pensando exactamente lo mismo". Y ese fue todo el alcance de nuestra investigación de mercado.

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Parte 1 - Conclusiones clave

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  • La consultoría apesta – salir de ella lo antes posible. Si quiere tener éxito, debe crear productos. Los productos le permiten ganar dinero mientras duerme. La consultoría no.

  • ¡No apunte a un mercado pequeño!

  • Solo es mi opinión – no venda componentes de software a desarrolladores.

  • El software de consultoría no es divertido de construir o vender. Nota al margen: es importante saber en qué mundo del software se encuentra. Si no ha leído todo lo que escribió Joel Spolsky, debe irse.

  • Si está haciendo consultoría, intente aumentar sus precios, diga no a la función de creep y cobre por los extras. En realidad, no les importa.

  • Trate a sus clientes como invitados de honor. Escuche sus aflicciones. Publica tu hoja de ruta.

  • A veces tienes que seguir tu instinto.

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Fue difícil encontrar tiempo para trabajar en Teamwork. Después de tener la idea durante semanas y no hacer ningún progreso, finalmente decidimos que la única forma de hacerlo era si le dedicáramos los viernes exclusivamente. No importa cuánta presión haya, esta era nuestra prioridad. Fue una gran decisión. A menudo también trabajamos todo el fin de semana en él, y poco a poco, en el transcurso de tres meses, el producto se fue formando. Éramos nuestro cliente ideal. Sabíamos qué características faltaban en los productos existentes y sabíamos exactamente lo que necesitábamos construir. Queríamos poder venir a trabajar todos los días, abrir Teamwork y ver una lista priorizada de tareas en las que trabajar, junto con un poco de seguimiento del tiempo y facturación.

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Te avergonzarás de esto: hicimos lo que nos resulta natural, abrimos nuestros editores de código, comenzamos un nuevo proyecto y comenzamos a piratear el código en lugar de diseñar el producto pantalla por pantalla. Hicimos esto completamente de manera incorrecta. Sin especificaciones. Hack hack hackeado. Lo único que nos salvó fueron nuestros años de experiencia en la creación de aplicaciones para otras personas.

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Por favor, no hagas esto. Usa el Balsamiq de Peldi y levanta cada pantalla y leer los excelentes ensayos de Joel Spolsky sobre especificaciones funcionales indoloras.

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Cuando diseñamos nuestro segundo y tercer producto, lo hicimos bien: investigamos, redactamos nuestras especificaciones, acordamos nuestro MVP, diseñamos cada pantalla en papel y luego diseñamos cada pantalla en detalle.

Antes de lanzar Teamwork, usamos nuestro propio producto todos los días durante dos meses. Eliminamos todas las asperezas que dificultaban el trabajo a diario. Hemos mantenido esto y todavía usamos nuestros propios productos todos los días y esta es una de las razones por las que son tan fuertes: solucionamos los pequeños problemas. Entonces, al menos, lo hicimos bien.

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Cuando llegó el momento de elegir un nombre de dominio, desafortunadamente el dueño de Teamwork.com quería $ 10 millones, que estaba un poco fuera de nuestro presupuesto de $ 100. Entonces, al final, optamos por un nombre de dominio terrible: “teamworkpm.net”. ¿Podria ser peor? El capitán Hindsight dice que deberíamos haberlo llamado getteamwork.com

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Cuando se trató de lanzar un producto, hicimos todo mal: no teníamos una versión beta privada, no consultamos a los clientes potenciales, no pusimos una página de lanzamiento, no creamos una lista de distribución de correo de lanzamiento, no enviamos ningún correo electrónico al respecto, y no intentamos conseguir relaciones públicas. Después de meses de trabajo, lanzamos Teamworkpm.net a cero fanfarrias el 4 de octubre de 2007. Apenas pusimos un enlace en nuestro propio sitio web. Chocamos los cinco y nos fuimos a dormir a casa. ¿Por qué no intentamos llamar más la atención? Mirando hacia atrás, creo que el problema fue que debido a que éramos desarrolladores perfeccionistas, nunca sentimos que nuestro producto fuera lo suficientemente bueno como para presumir. Faltaban algunas características importantes que queríamos y no tan pulidas como nos gustaría. Esto fue un enorme error. Después de todo funcionó. Hicimos un trabajo un poco mejor con el lanzamiento de Teamwork Desk el año pasado, pero aún queda un largo camino por recorrer. ¡Haremos todo bien con el próximo lanzamiento del producto!

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En MicroConf Barcelona el año pasado, Charla de Rob sobre posicionamiento realmente me golpeó en casa. En un mercado saturado, vendíamos nuestro producto únicamente por características y nunca tuvimos un posicionamiento decente. Estamos corrigiendo esto ahora, pero fue un gran error: tiene que haber algo en su producto que lo haga destacar. Decir "más fácil de usar", "mejor" o "con más funciones" no funcionará. Si pudiera hacerlo de nuevo, probaría A / B diferentes mensajes desde el principio para ver qué resuena.

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Fue un trabajo duro ya que Dan y yo éramos los diseñadores de bases de datos, diseñadores de productos, UI, ingenieros de backend y frontend, marketing, ventas y soporte, todo mientras manteníamos nuestros trabajos de consultoría a tiempo completo para pagar las facturas. Mantuvimos nuestra consultoría para pagar las facturas, pero no teníamos pasión por eso. Todos nuestros sueños y aspiraciones estaban agrupados en miles de líneas de código. Seguimos pirateando el producto todo el día viernes y todos los demás momentos libres que pudimos encontrar. El trabajo aburrido del cliente se hacía de lunes a jueves.

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En lugar de comercializar nuestro producto, hicimos lo que vino de forma natural: seguimos trabajando en funciones con el mantra que “si lo construimos vendrán ”. Pensamos ingenuamente que el mejor producto ganaría. Hasta cierto punto, esto es cierto, debido a que la gestión de proyectos es tan fundamental para una empresa, un pequeño porcentaje de clientes probará todos los productos del mercado hasta que se decidan por el mejor; así que elegimos algunos clientes porque teníamos características importantes como privacidad, plantillas y tareas recurrentes.

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Solo hicimos bien tres cosas:

  • Creamos un gran producto.

  • Tratamos a nuestros clientes como invitados de honor.

  • Tomamos todas las sugerencias a bordo (a veces implementamos una idea en una hora y sorprendimos a nuestro cliente). Publicamos nuestra hoja de ruta de productos.

Fallamos por completo en comercializar nuestro producto porque era una habilidad que estaba fuera de nuestra zona de confort.

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Ahora, no fue del todo malo cuando se trata de marketing, hicimos algo de marketing basado en ingeniería. Establecimos un esquema de referencia e hicimos un importador para nuestro mayor competidor. Ambos han funcionado bien a largo plazo. La otra cosa que hicimos bien fue publicar un boletín mensual con actualizaciones de funciones consistentemente todos los meses desde el principio. Como mínimo, nos dio un empujón todos los meses para hacer las cosas a tiempo para tener algo para el boletín. También ayuda a generar confianza y lealtad con nuestros clientes.

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En nuestro primer mes, a pesar de no hacer marketing y estar en la lista solo en las entrañas de Google, fue impactante para nosotros que, de alguna manera, logramos atrapar a tres clientes y ganamos $ 191 masivos. ¡Estábamos en camino! Como puede ver, fue un crecimiento muy, muy, muy lento, pero eventualmente logramos un par de miles al mes.

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Teníamos algo de personal y oficinas que pagar, así que decidimos que necesitábamos $ 30k MRR para pagar todas las facturas y tener un búfer saludable. Tardamos tres años en llegar. A medida que escalamos lentamente a $ 30k MRR, pudimos dedicar dos días hábiles, luego tres días hábiles, cuatro días hábiles y así sucesivamente al proyecto paralelo. Nuestro proyecto secundario de “dinero de pizza” eventualmente comenzó a generar más dinero que nuestro trabajo de consultoría, hasta que la consultoría se convirtió en una espina clavada en nuestro costado.

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Al final, regalamos todo nuestro libro de clientes a otra empresa de consultoría en la que confiamos. Nuestro precio de venta era simplemente que mantienen contentos a nuestros clientes. Llevamos a cabo la transición organizando reuniones con nuestros principales clientes para presentarles a los nuevos propietarios de Digital Crew. Afortunadamente, los muchachos hicieron un gran trabajo y este traspaso se desarrolló sin problemas. Para ser honesto, debido a que habíamos perdido interés en el trabajo del cliente, creo que nuestros clientes agradecieron el cambio. Una vez que nos liberamos de los grilletes de la consultoría, pusimos en marcha las mejoras, todavía centrándonos en las funciones y el soporte, y excluyendo todo lo demás.

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Por lo tanto, nos tomó tres años llegar al punto en que pudiéramos despedir nuestra consultoría. Realmente nunca se nos ocurrió buscar una inversión. Simplemente no es algo de lo que realmente hayamos oído hablar en ese entonces. Me molesta que tantos desarrolladores hoy en día parezcan pensar que necesitan financiación para poner en marcha un producto. Aquí está la cosa ... nunca ha sido más barato hacer software. Nuestro primer servidor dedicado para Teamworkpm.net nos costó 23.000 € base más hosting. Hoy, lo obtienes por $ 100 al mes. Lo que me lleva a otro error: hosting dedicado y Hell Night.

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Agosto de 2012: utilizamos servidores dedicados para el rendimiento y teníamos varios servidores dedicados bestiales en una gran empresa de alojamiento en la costa este. Una noche, estaba a punto de acostarme cuando noté que Teamwork no se cargaba.

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Todo estaba mal. El pánico se apoderó de nosotros. La empresa de alojamiento se había oscurecido por completo, Teamworkpm.net estaba caído. Otros sitios web que sabía que también estaban alojados con ellos también estaban fuera de línea. Lo peor fue que no pude comunicarme por teléfono; incluso nuestro representante de cuentas no contestaba su teléfono celular. Me senté allí sintiéndome impotente con correos electrónicos y tweets llenos. Presioné actualizar quizás mil veces durante las próximas ocho horas.

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Me quedé despierto toda la noche respondiendo a los clientes enojados, disculpándome y tratando de contactar a la empresa de alojamiento. Juramos nunca más, y durante los siguientes dos meses empaquetamos todo y trasladamos cuidadosamente a todos nuestros clientes a AWS. Ha sido una gran decisión para nosotros.

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Recorrimos la larga y lenta rampa de la muerte de SaaS hasta llegar a $ 89,176.60 MRR en diciembre de 2011, 50 meses después de su lanzamiento. Esto sería más de $ 1 millón en ventas anuales. Todavía habíamos hecho muy poco marketing. No teníamos una persona de marketing y nuestros intentos fueron dispersos en el mejor de los casos. Teníamos nuestras características de construcción de cabeza abajo colectivas, todavía pensando que características = clientes. Afortunadamente, estos días, gracias a Gorjeo y blogs, vivimos en un mundo donde el mejor producto al menos obtendrá algo de tracción. Nuestro producto realmente creció de boca en boca y de las publicaciones de blog ocasionales que alguien escribía o tuiteaba sobre nosotros.

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Parte 2 - Conclusiones clave

  • Nunca hay un mejor momento para empezar a trabajar en su producto que ahora. Hacer tiempo.

  • Elija un buen nombre de dominio. Realmente importa.

  • Diseñe el producto correctamente - Comuníquese con clientes potenciales, diseñe en papel y luego realice una simulación.

  • Lánzalo bien - poner una página de destino, crear una lista de lanzamiento, lanzar una versión beta temprana.

  • No compita solo en funciones; encuentra tu posicionamiento.

  • Despide tu trabajo diario e ir "todo incluido" lo antes posible.

  • Si es posible, usa tu propio software todos los días (come-tu-propia-comida-para-perro).

  • No aceptes financiación. Quemarás el dinero y tendrás un jefe y, oye, es menos divertido.

  • Alojamiento de AWS para la victoria.

  • Sea muy serio con el marketing desde el primer día. Reloj Gail Goodman, Director de Contacto constante‘s hablar "Cómo negociar la rampa de la muerte larga y lenta de SaaS”. Es épico. TLDR: Pruébelo todo, pruebe todo.

  • Publique un boletín mensual para sus clientes.

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Parte 3 - Creciendo

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El mejor movimiento comercial que hicimos fue acercarnos al tipo propietario de Teamwork.com y, en el transcurso de unos años, molestarlo hasta que nos dio un precio realista:

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  • Dan lo intentó en 2011, Alec nos envió a DomainValue.com Palabra única que estimó 10 millones. No, gracias.

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  • En 2012, lo intenté de nuevo y obtuve un PFO.

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  • En 2013, tuve una idea en el pub una noche y ofrecí $ 100k y me dijeron "Misma oferta lowball"

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  • Entonces, pedí una contraoferta.

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  • Alex respondió con $ 675k.

    Casi me mojo de emoción.

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  • Formulé cuidadosamente nuestro acuerdo, incluso fingiendo que tenemos una junta.

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Esto era casi todas nuestras reservas de efectivo en ese momento.

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Entonces, ¿hizo alguna diferencia o fue una pérdida de dinero? Creo que ya sabes la respuesta. Echemos un vistazo al gráfico nuevamente.

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Puede ver claramente el punto de inflexión cuando lanzamos Teamwork.com. Fue el mejor movimiento comercial de mi vida. Teamwork.com, que es un dominio de una palabra, nos dio credibilidad instantánea y comenzamos a obtener clientes más grandes, más referencias y a escribir sobre más. Todo se aceleró y nuestra visión de Teamwork.com cambió porque ahora teníamos un nombre de marca bajo el cual podíamos construir varios productos.

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Es vergonzoso admitirlo. Hace dos años, me fui a Nueva York y trabajé en la construcción de un nuevo producto día y noche durante seis meses. Al final, teníamos un marco nuevo y atractivo para productos futuros y un nuevo producto de vanguardia en Teamwork Desk. Sin embargo, cuando saqué mi cabeza de la arena de la programación, me di cuenta de que las cosas en Irlanda estaban un poco desordenadas: nuestra cultura no estaba definida, el marketing era desordenado, teníamos problemas de proceso en todas partes y no habíamos contratado a un desarrollador único mientras no estaba. Dan y yo habíamos estado ocupados haciendo lo que nos gustaba, fabricando productos, y habíamos dejado nuestra empresa sin timón. Nadie en la empresa pudo decirle cuál era nuestra visión para la empresa. Estaba flotando en mi cabeza en alguna parte, pero no escrito en ninguna parte. Steli mencionó esto ayer, es incómodo ...

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Tuve un momento de claridad un día cuando de repente me di cuenta de que todos los problemas con el proceso, la comunicación, la dirección y la visión son completamente culpa mía. No estaba siendo un director ejecutivo. No había comunicado la visión de la empresa al personal y obtuve la aceptación de todos. Las reuniones trimestrales no estaban sucediendo mágicamente porque, oye, sabes que nunca las organicé. No estábamos implementando procesos porque yo no puse un proceso en su lugar, para ... bueno ... poner procesos en su lugar. Es impactante levantar la vista del código base y darse cuenta de que tiene 63 empleados que necesitan dirección, y la dirección tiene que venir de usted. Todos sufrimos del síndrome del impostor, solo tienes que superarlo, bajar las herramientas y ser el CEO. Ser solo un programador a esta escala no es suficiente. Y aquí está la cuestión: estoy convencido de que si hubiera avanzado antes, habríamos llegado a 12 millones de dólares en ventas mucho más rápido y con menos estrés.

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Todo el mundo odia las reuniones. Especialmente nosotros. Pero una reunión esencial a la que recomiendo que se adhieran todas las empresas es la revisión trimestral. Solo cuatro veces al año, simplemente salga de la oficina, siéntese e identifique sus cinco problemas principales y lo que va a hacer para solucionarlos. Eso es. Si lo hubiéramos hecho antes, habríamos reconocido el problema de contratación, el problema de posicionamiento, nuestros problemas de marketing, nuestra falta de visión y los problemas relacionados con la falta de proceso. Creo que es una buena idea tenerlos fuera de la oficina para reforzar que este no es un trabajo diario. Como CEO recién despertado, lo primero que quería arreglar era lograr que tuviéramos reuniones trimestrales. Estas reuniones externas se han convertido en el corazón de la empresa.

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Al principio, fuera del sitio, fue incómodo e incómodo porque todo esto era nuevo para nosotros, y supongo que es solo parte de crecer como empresa. Recuerdo haber compartido nerviosamente mi visión de la empresa y adónde queremos llevarla para 2020. Es ambicioso por decir lo menos, pero estamos en el buen camino. Una vez que tuve la aceptación, nos dispusimos a comunicar esto a la empresa. Este es todavía un proceso en curso. El trabajo del CEO es reafirmar e impulsar esta visión en cada oportunidad.

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Mirando hacia atrás, un gran error fue no contratar deliberadamente; solo contratamos a alguien cuando cayó en nuestro regazo y parecía encajar bien, pero no buscamos buenas personas deliberadamente. Durante mucho tiempo, ni siquiera tuvimos una página de trabajos en nuestro sitio. Hoy en día, este es nuestro mayor problema: encontrar personas excelentes es difícil. Nunca es demasiado pronto para comenzar la búsqueda. Nuevamente, si hubiéramos dejado de programar por un minuto, nos habríamos dado cuenta de que la contratación se ha convertido en nuestro mayor problema mucho antes. Una solución simple para esto es contratar a un gerente de recursos humanos tan pronto como pueda.

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La cultura es algo que le pasará a tu empresa, te guste o no: solo puedes elegir definirla o puedes dejarla evolucionar. Durante mucho tiempo lo dejamos evolucionar. En los últimos dos años, tomamos las riendas de esto y establecimos un oficial de felicidad, tuvimos muchos más eventos de la empresa, permitimos sabáticos, fines de semana en equipo, viajes de conferencias, publicamos todos nuestros valores, incorporamos al personal amablemente, animamos a la gente a almorzar al azar juntos y armar nuestro manual.

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Literalmente, tenemos una página en nuestro manual llamada "No seas idiota".

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El año pasado me di cuenta de que todo el estrés que las personas estaban encontrando en la empresa tiene su origen en los procesos faltantes. Por ejemplo, el departamento de marketing y soporte no sabía en qué estaban trabajando los desarrolladores. Esto no fue un problema cuando teníamos 15 personas en la misma área, pero con más de 60 empleados distribuidos en dos pisos, tenemos que definir un proceso sobre cómo los equipos trabajan juntos para decidir las próximas funciones para construir y comunicar el progreso. Al final, es bastante fácil, una vez que te das cuenta de que es necesario. Les daré otro ejemplo. Llevamos siete años en el negocio y el mes pasado finalmente acordamos nuestro proceso de contratación: ahora tenemos tres equipos de productos, así que, ¿quién es el primero en elegir un gran empleado potencial? quién tiene la última palabra sobre si deben ser contratados o no; qué pruebas deben hacer; cuánto dura el juicio; Pagaremos las visas; ¿Pueden ser remotos o deben mudarse a Irlanda? Todavía estamos averiguando estas cosas. Cuando lo escribimos, al menos proporciona un punto de partida para mejorar. Cuando acordamos un nuevo proceso en una reunión que no dura más de una hora, ese barco ha navegado durante al menos seis meses.

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No sé por qué tomó tanto tiempo, pero hace solo seis meses establecimos un equipo de ventas y el efecto ya ha sido monumental. Después de esta conferencia, estamos en camino de encontrarnos con un gran cliente empresarial. No tengo excusa para no configurar esto antes, así que aprenda de mis errores.

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Es importante darse cuenta de que el director ejecutivo no tiene que tener todas las respuestas y que está bien admitirlo. Creo que no darme cuenta de esto me estaba impidiendo poner en marcha y dirigir la empresa correctamente.

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En enero de este año, traje Gestión de libros abiertos a nuestra empresa. Ahora todo nuestro personal puede ver exactamente cuántos ingresos obtiene la empresa. Es un movimiento atrevido y no se hace a la ligera. Además de esto, estamos implementando "El gran juego de los negocios” y, hasta ahora, ha funcionado muy bien. Si no ha oído hablar de él, es un sistema para administrar la empresa en el que todos los miembros de la empresa comparten el éxito de la empresa y se les pide que piensen como propietarios. Todas las personas de la empresa pueden ver qué tan bien lo están haciendo los demás departamentos y todos estamos trabajando juntos para alcanzar los objetivos acordados. Si se alcanzan los objetivos, todas las personas tienen el potencial de duplicar o triplicar su salario. Hasta ahora, hemos visto una comunicación y colaboración mucho mejores entre equipos. Es un gran experimento para nosotros, y todavía no tenemos todas las respuestas, pero mi instinto dice que va a funcionar.

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Tomó demasiado tiempo, pero finalmente tenemos un gran equipo de marketing que está probando todos los canales para ver qué funciona. Gail Goodman‘s hablar "Cómo negociar la rampa de la muerte larga y lenta de SaaS” es inspirador. Tenemos un largo camino por recorrer para seguir en el lugar de Gail y estamos honrados por su éxito.

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Esta es una de las cosas más difíciles que he encontrado para hacer crecer el negocio. Dan y yo ya no podemos hacer todo, incluso cuando sentimos que podríamos hacer un mejor trabajo, tenemos que confiar en que el personal lo hará. Esto, para el CEO de un desarrollador, es muy difícil, pero tiene que suceder si quieres crecer. Ahora, por ejemplo, cuando ponemos a alguien a cargo de RR.HH., es el Dios de RR.HH. y confiamos en que usarán su mejor juicio; lo mismo ocurre con los clientes potenciales y el soporte del producto.

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Parte 3 - Conclusiones clave

  • Construya su equipo de marketing temprano. Prueba todos los canales. Prueba todo.

  • Sea el CEO. Deje de programar (todo el tiempo).

  • Contrata deliberadamente. Contrata a un gerente de recursos humanos lo antes posible.

  • Realizar reuniones trimestrales fuera de la oficina. Identifique los principales desafíos. Arreglalos.

  • Defina su visión para la empresa. Repita en cada oportunidad.

  • Establezca su cultura. No dejes que se establezca.

  • Identifique que sus problemas tienen su origen en los procesos faltantes y establézcalos uno por uno.

  • Establezca un equipo de ventas de éxito del cliente lo antes posible.

  • Como director ejecutivo, no es necesario que tenga todas las respuestas.

  • Tratar el gran juego de los negocios.

  • Confía en los demás y déjalo ir.

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Entonces, aquí está la cuestión: para cualquier CEO de desarrollador, debe aprender a confiar en los demás, dejar de codificar de vez en cuando y pensar objetivamente en su negocio. Dé un paso adelante y sea un verdadero CEO, comparta su visión, implemente procesos, solucione los grandes problemas ... y obtendrá más de $ 10 millones en ventas en una fracción del tiempo que nos tomó ... porque cometimos todos los errores en el libro. Finalmente, los dejo con esto: Sea tan bueno que no puedan ignorarlo.

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El año pasado, regalamos 55 cuentas de proyectos Teamwork de por vida en MicroConf Europe.

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Este año, lanzamos Teamwork para startups donde regalamos todos los productos de Teamwork.com a nuevas empresas de forma gratuita, durante un año. Y no te olvides de suscríbete a nuestro Blog de alto rendimiento para obtener más consejos de productividad y recursos de colaboración para empresas emergentes.