TL; DR: Los estudios han demostrado que los intentos de la mayoría de las empresas de conseguir una comunicación abierta y honesta de sus empleados fracasan porque 1) los empleados temen que pueda haber consecuencias negativas y 2) los empleados no creen que abordar los problemas conducirá a un cambio real. Si desea que su equipo sea más transparente, debe crear una cultura de comunicación honesta. Esto significa establecer sistemas para comentarios sin filtrar y luego reservar recursos para abordar las preocupaciones de los empleados.


Un día, un miembro de su equipo oye a uno de sus representantes de ventas charlando con un cliente. Él está en la sala de conferencias con la puerta abierta, mintiendo sobre las capacidades de su producto, lo que resulta en una actualización y un fuerte aumento en su sueldo. Este tipo de engaño puede aumentar las ventas, pero va explícitamente en contra de los valores de su empresa y, en última instancia, hace que el equipo de éxito de su cliente fracase. ¿Qué pasa después? Si bien la mayoría de la gente afirma que hablaría en este tipo de situaciones, pocas lo hacen. Según un Estudio HBR de 1.025 gerentes y empleados, la mayoría de la gente rumiará, se quejará con sus compañeros e incluso tomará trabajo extra antes de decir algo. Muchos lugares de trabajo toman medidas para crear un entorno más positivo. Crean políticas de puertas abiertas, documentan la "transparencia" como uno de los valores de su empresa y establecen circuitos de retroalimentación. Pero los expertos dicen que estos protocolos no son lo suficientemente efectivos para alentar a los empleados a expresar sus preocupaciones. En su lugar, debe comenzar por abordar el subyacente problema: la cultura de su empresa. Para obtener comentarios verdaderamente sinceros de los miembros de su equipo, debe crear un entorno seguro y de apoyo que anime a todos a hablar y contribuir.

Por qué "puerta abierta" no significa nada

Las políticas de puertas abiertas son populares en las oficinas libres de cúbicos y con surtido de bocadillos en todo el país, pero hacen poco para fomentar una comunicación abierta y honesta. El Dr. Detert de Cornell y el Dr. Edminson de Harvard preguntaron a 200 empleados y gerentes si esta política es efectiva. Ellos encontró ese:

Los riesgos percibidos de hablar se sintieron muy personales e inmediatos para los empleados, mientras que el posible beneficio futuro para la organización al compartir sus ideas era incierto. De modo que la gente a menudo se arriesgaba instintivamente al quedarse callada.

Los empleados no quieren arriesgar su reputación o la relación con su gerente para expresar un problema que puede o no resolverse. Detert y Edminson atribuyen este silencio a dos factores:

  • Temor:

    Por pocas preocupaciones vale la pena perder su salario. La mayoría de la gente cree que, a pesar de lo que puedan decir los gerentes, habrá algún tipo de consecuencias negativas cuando la retroalimentación pueda interpretarse como una queja o arrojar a alguien debajo del autobús.

  • Inoperancia:

    La mayoría de los empleados no cree que se aborden sus inquietudes, incluso si hablaran.

La combinación de riesgo y falta de recompensa disuade a la gente de hablar. Para cambiar la cultura en torno a la comunicación, primero debe mitigar el miedo y luego demostrar que hablar puede generar un cambio positivo en su empresa.

Mitigar el miedo creando un espacio seguro

La honestidad se presenta de muchas formas. Se puede insinuar discretamente, se puede recubrir de azúcar o se puede entregar sin rodeos. Kim Scott, ex ejecutiva de Google, cree que la "franqueza radical" es la mejor manera de crear una Zona libre de BS que beneficia tanto a los gerentes como a los empleados. La franqueza radical es la claridad ofrecida en el espíritu de apoyo genuino, donde las personas sienten que es su responsabilidad señalar las debilidades de los demás para ayudarlos a pasar al siguiente nivel. Scott ilustra una franqueza radical al dar un ejemplo en el que su muy considerado jefe le dijo que un mal hábito de hablar (decir “um” a menudo) la hacía parecer poco inteligente, y luego se ofreció a pagar por un entrenador de habla para mejorar el problema. Si bien esto no fue "agradable", su franqueza la obligó a tomar los comentarios en serio y mejorar. Para instituir con éxito esta práctica, tanto para los gerentes como para los empleados, es necesario que haya dos componentes:

  1. Cuidando personalmente.

    La persona que da la retroalimentación debe mostrar inversión en la persona que recibe la retroalimentación para que comprenda que la retroalimentación constructiva proviene del deseo de ayudarla a mejorar, no de derribarla.

  2. Desafiando directamente.

    La persona que da la retroalimentación debe decir la verdad completa que ayudará a su compañero o gerente a superar sus debilidades.

Cuando el gerente practica una franqueza radical desde un lugar de inversión en su bienestar, alienta a los empleados a hacer lo mismo. creando una cultura de transparencia. Resulta que muchas de las prácticas que utilizan las empresas para promover la retroalimentación en realidad desalentar sinceridad radical:

  • Encuestas de retroalimentación anónimas

    reforzar la idea

    que existe el riesgo de hablar y desanimar a las personas de desafiar a los gerentes o compañeros directamente.

  • Invitar empleados a su oficina para reuniones a puerta cerrada

    refuerza la dinámica de poder percibida, socavando cualquier intento de demostrar que se preocupa personalmente.

Los empleados trabajan duro para crear una relación positiva con su equipo y no quieren que un comentario arruine todo eso. Incluso las indicaciones sutiles de que la honestidad podría tener consecuencias negativas es suficiente para mantener a su equipo en silencio. Aquí hay tres prácticas que lo ayudarán a aplicar una franqueza radical y aliviar los temores de repercusiones negativas.

1. Instituir retroalimentación de 360 grados

360-la retroalimentación de grado es cuando todos reciben retroalimentación directamente de todas las personas con las que trabajan, ya sean compañeros o gerentes. La idea es que se le considere responsable de ser un gran empleado, independientemente del puesto que ocupe en la empresa. Sin embargo, las críticas recientes a la retroalimentación multidireccional han señalado que también pueden tener efectos adversos: los empleados pueden difundir negatividad o crear más problemas de los que resuelven. Un estudio mostró que la retroalimentación de 360 grados en realidad bajado performance en un tercio de los casos. Este proceso falla cuando no está configurado correctamente. Los empleados deben alinearse con lo que hace que un buen miembro del equipo y necesitan estar bien posicionados para dar retroalimentación sobre los detalles del trabajo. Por ejemplo, no debe preguntar "¿Cómo puede x mejorar como gerente?" En su lugar, debe preguntar: "¿X le brinda metas desafiantes y alcanzables durante su 1: 1?" Google crea criterios claros para cada función antes de pedir a los miembros del equipo que den su opinión. Los gerentes, por ejemplo, son evaluados en base a un 13-encuesta de comentarios de preguntas. Con base en este criterio, les piden a los empleados que califiquen en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con afirmaciones como: "Mi gerente no 'microgestiona' (es decir, se involucra en detalles que deben manejarse en otros niveles)" y "Mi gerente me da retroalimentación procesable que me ayuda a mejorar mi desempeño ". Establecer criterios para cada puesto de trabajo ayuda a enfocar los comentarios de los empleados. Enmarca sus aportes como útiles para todas las partes y minimiza la ansiedad de cruzar la línea entre lo productivo y lo ofensivo.

2. Configurar horarios de oficina contrarios

Los conocimientos que tienen el mayor efecto en una organización son enormes desafíos para la forma de pensar estándar. Proponen un cambio radical del propósito de la empresa o una revisión total de un proceso. Pero para que las personas expresen estas opiniones, los miembros del equipo deben sentir que sus ideas no se cerrarán, sin importar cuán controvertidas sean. La empresa de enlaces profundos móviles URX creó un proceso llamado "horario de oficina contrario", en el que se invita a los miembros del equipo a "ser contrarios". Todos los viernes, el equipo se reúne para discutir cualquier tema, particularmente los controvertidos, en un foro abierto. Durante estas reuniones, cambiaron su empaque, sus políticas de vacaciones y decidieron qué tipo de clientes aceptarían. Según el CEO, “Crea un espacio seguro donde las personas no solo pueden mezclar las cosas, sino que también se les da permiso expreso para decir cosas. También prepara a las personas para que no se tomen las cosas como algo personal ".

3. Discuta los objetivos a largo plazo en 1: 1

Un factor importante que suprime las opiniones es el conflicto de intereses. Los empleados dudan cuando se trata de hablar sobre sus ambiciones profesionales a largo plazo, por temor a que los gerentes vean esto como una falta de compromiso con su trabajo actual. Pero Steve Newcomb, fundador de más de 12 startups exitosas, anima a los gerentes a discutir los objetivos profesionales más allá de lo que es posible dentro de su tiempo en la empresa. Él llama a esto "alquilar oro” en lugar de "comprar oro". Por programar media hora caminando 1: 1s puede tener conversaciones de persona a persona en un campo de juego parejo, fuera de un entorno de oficina típico. Durante estos 1: 1, esfuércese por descubrir una relación mutuamente beneficiosa en la que el miembro del equipo sepa lo que debe hacer para trabajar hacia su objetivo profesional final, y obtendrá un miembro del equipo comprometido y altamente dedicado. Este tipo de conversación abrirá la puerta a una discusión franca que se centre tanto en las personas como en los negocios. En lugar de sentirse como un engranaje en la máquina, sus empleados sentirán que están aprendiendo y creciendo porque están construyendo algo juntos.

Refutar la ineficacia mediante el seguimiento

En una encuesta a 3500 empleados, un estudio de HBR encontró que la sensación de ineficacia aumenta hasta 30% cuando los líderes no cierran el círculo y no toman ninguna medida sobre la retroalimentación. Sin embargo, desde la perspectiva de un gerente, es difícil abordar las preocupaciones de todos los empleados, especialmente una vez que comienza a recibir retroalimentación de manera regular. Sarah podría sentirse frustrada por la falta de estructura en su papel, pero James podría sentir que no tiene suficiente autonomía. Naturalmente, es imposible hacer felices a todos, pero es posible cambiar la perspectiva del equipo sobre cómo se ponen en práctica los comentarios. En lugar de convertirse en el solucionador de problemas, integre a todos en el proceso de instituir un cambio positivo en su empresa. Encontrará problemas como equipo y buscará soluciones como equipo. Para garantizar un seguimiento más eficaz para su equipo, utilice los siguientes tres pasos:

1. Utilice los cinco por qué para encontrar el problema subyacente.

La retroalimentación de un empleado rara vez es procesable al pie de la letra. Cuando te dicen que la metodología en cascada no funciona o que el equipo de desarrollo no está escuchando al equipo de producto, debes profundizar más para descubrir la causa raíz. Inicie un diálogo sobre cada pieza de retroalimentación aplicando el cinco whys framework. Con este marco, cada vez que escuche un problema de un empleado, pregúntele por qué cree que este es el caso. Cuando responden, preguntas "por qué" de nuevo, y luego varias veces más. Cada respuesta debería ser más específica y más cercana a la causa raíz del problema. A continuación, se muestra un ejemplo de cómo funciona esto en una conversación real.

Miembro del equipo: el equipo de producto y el equipo de desarrollo se enfrentan constantemente. Tu: ¿Por qué? Miembro del equipo: el gerente de producto sigue estableciendo plazos poco realistas para el equipo de desarrollo. Tu: ¿Por qué? Miembro del equipo: no saben cuánto trabajo implica desarrollar una función cuando se trabaja con código heredado. Tu: ¿Por qué? Miembro del equipo: el único momento en que hablan con los desarrolladores es durante las reuniones de determinación del alcance del producto, por lo que se eliminan. Tu: ¿Por qué? Miembro del equipo: trabajan en estrecha colaboración con el equipo de éxito del cliente. Tu: ¿Por qué? Miembro del equipo: ahí es donde aprenden sobre el cliente y lo que les gusta y no les gusta del producto.

En este ejemplo, podría decidir que es mejor que el gerente de producto trabaje más de cerca con el equipo de desarrollo para comprender qué se necesitaría para lograr una mejora. Este marco lo ayudará a llegar a los problemas subyacentes de problemas aparentemente no relacionados. Aún más importante, demostrará a los miembros de su equipo que le importa.

2. Dedique recursos para hacer realidad el cambio

Cuando los miembros de su equipo lo ven corriendo de reunión en reunión y trabajando muchas horas, pueden tener fácilmente la impresión de que no tiene tiempo para ocuparse de sus preocupaciones. O pueden asumir que una solución no se ajusta al presupuesto. Los miembros del equipo ven una falta de fondos, tiempo y mano de obra, por lo que no se molestan en hablar. Chris Savage de Wistia recomienda que los líderes delegar problemas en lugar de soluciones. En lugar de decidir cuál es la mejor solución y luego pedir a los empleados que sigan una lista de instrucciones, explique el problema y pídales que busquen la mejor manera de resolverlo. Entonces, en lugar de decir "migre la documentación de toda la empresa a Confluence", diga, "encuentre una mejor manera de documentar los procesos". Este énfasis hace que los miembros del equipo inviertan en los problemas de toda la empresa y le quita algo de presión. Para habilitar esta autonomía, debe dedicar dos tipos de recursos para que esto suceda:

  • Hora.

    Libere entre un 5 y un 10% del tiempo de los empleados para trabajar en proyectos fuera del ámbito de su día a día típico. Esto asegura que no esté asignando trabajo adicional y estableciendo expectativas poco realistas.

  • Dinero.

    Cree un "presupuesto de mejora". No es necesario que sea mucho, pero poner solo $ 100- $ 200 en el banco lo ayuda a poner su dinero donde está su boca.

Si bien puede decir que está interesado en abordar las preocupaciones de sus empleados, no parecerá genuino a menos que los recursos estén disponibles para implementar una solución.

3. Seguimiento y seguimiento

Por último, asegúrese de que las iniciativas no se pierdan: la negligencia indica a los empleados que sus preocupaciones no son importantes. Para estar al tanto de todos los proyectos en curso, cree un tablero de errores como los que usan los equipos de productos para realizar un seguimiento de los errores en el software. Puede usar el suyo para realizar un seguimiento de los contratiempos en sus procesos y tener una visión general de cada problema para que pueda priorizar y asignar responsabilidades. Comience con una simple pizarra en su oficina o use su herramienta de gestión de proyectos para realizar un seguimiento de las tareas. Para que sus proyectos de mejora tengan éxito, asegúrese de:

  • Mantenga a una persona responsable de la corrección y consulte con ellos semanalmente el estado del proyecto.

  • Establezca fechas límite que mantengan a las personas responsables de completar los proyectos.

Una vez que se ha encontrado una solución, debe anunciarla a todo el equipo y explicar qué provocó inicialmente el proyecto. Esto servirá como refuerzo positivo para hablar y resolver problemas en lugar de evitarlos.

Crear una cultura de comunicación

Todas las empresas afirman estar interesadas en la retroalimentación, pero pocas encuentran la manera de hacer que eso suceda. Cuando los empleados ven que los procesos están configurados para fomentar otros objetivos, como la evaluación del desempeño de los empleados o la resolución de errores, parece cualquier cosa. sin un proceso establecido es menos importante. Pero si se toma el tiempo para crear canales para recopilar y aplicar comentarios, la experiencia se siente menos aterradora. Animará a los miembros del equipo a hablar libremente sobre alguna problemas que encuentran, creando una cultura de comunicación abierta y honesta.