Si fueras el gerente de un equipo y te dijeran que mañana tienes que crear un equipo de alto rendimiento, ¿qué tan cómodo te sentirías regalando control, liderazgo y poder? Los equipos de alto rendimiento son conocidos por su capacidad para compartir el liderazgo, compartir la toma de decisiones y aceptar los conflictos positivos. La mayoría de las veces, las organizaciones no solo pueden bloquear la creación de un equipo de alto rendimiento, sino que también pueden obstaculizar el éxito de un equipo.

1. El cambio tiene demasiado riesgo

Siempre habrá un elemento de riesgo cuando se produzca un cambio significativo en los flujos de trabajo, roles y procesos. Esto podría ser un paso demasiado lejos para algunos directores ejecutivos, principalmente porque implica mucho dinero para reestructurar el funcionamiento de toda una organización. Incluso si la organización da el visto bueno para el cambio, el período de tiempo para implementarlo podría ser laboriosamente lento y causar frustración a los trabajadores.

2. No se comunican los objetivos de la empresa

Steve Buchholz y Thomas Roth se refieren al plan de negocios de HP como un gran ejemplo de una organización que está al frente de la misión y la visión de la empresa, los objetivos para convertirse en rentables, los objetivos operativos y los planes estratégicos para convertirse en el líder de la industria. También establece estándares cuantificables para medir el desempeño, tanto a nivel individual como a nivel de equipo. Esto permite a los empleados saber cuál es la hoja de ruta para el éxito y cómo llegar allí.

3. Estructuras organizativas jerárquicas

Los equipos de alto rendimiento pueden ser bloqueados por la organización que no elimina el sistema de gestión jerárquico tradicional "de arriba hacia abajo". Imagínese un mundo en el que los gerentes no toman decisiones y los trabajadores no reciben órdenes. En cambio, los trabajadores y la gerencia acuerdan mutuamente todas las decisiones relacionadas con el desarrollo de productos, marketing, ventas y finanzas. La mera idea de liderazgo compartido y responsabilidades compartidas puede provocar escalofríos en los gerentes de todas partes, ya que creen que están perdiendo su poder y su estatus. Pero en realidad, el equipo se está volviendo responsable de sus propias acciones, lo que es un requisito clave para convertirse en un equipo de alto rendimiento.

4. Equipos sin autoridad

Muy a menudo, los equipos de alto rendimiento no tendrán la autoridad para tomar sus propias decisiones. Esto podría deberse a que la organización mantiene elementos de la estructura de gestión jerárquica "de arriba hacia abajo", o que los gerentes no ceden el poder o permiten que los equipos tengan la autoridad para tomar acciones. Si los equipos no pueden obtener permiso para implementar cambios, no pasará nada, excepto frustración.

5. Contratación

Lo crea o no, una barrera para los equipos de alto rendimiento puede estar en el primer paso para formar un equipo de alto rendimiento: la descripción del trabajo. Muchas organizaciones no escriben descripciones de trabajo claras que muestren cómo las tareas y responsabilidades de un individuo impulsan los objetivos y la rentabilidad de la empresa. Lo más probable es que nadie sepa cuáles son los objetivos de la empresa y nadie sabe cómo cada individuo puede aumentar la rentabilidad a través de su función. También, los gerentes de contratación reclutan a las personas que les agradan, o personas en las que ven una versión de sí mismos, y esto puede afectar qué tan bien puede funcionar un equipo de alto rendimiento. Steve Buchholz y Thomas Roth escribieron en su libro Creación del equipo de alto rendimiento que “pocos gerentes de contratación están capacitados para seleccionar a los candidatos adecuados para trabajos regulares, y mucho menos para reclutar a los candidatos adecuados al formar equipos”.

Resumen

Deben existir las condiciones adecuadas para que los equipos de alto rendimiento puedan evolucionar y tener éxito en cualquier organización. Si bien no es una lista exhaustiva, las siguientes son definitivamente prioridades:

  • comunicar la visión de la empresa y metas organizacionales,

  • abrazar el cambio y tener una estructura organizativa plana,

  • dar a los equipos la autoridad para tomar decisiones,

  • reclutar a la persona adecuada para el equipo adecuado y

  • tener estándares cuantificables mediante los cuales se miden la productividad y la rentabilidad.