TL; DR: Studien haben gezeigt, dass die Versuche der meisten Unternehmen, eine offene und ehrliche Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu erreichen, ins Stocken geraten, weil 1) Mitarbeiter befürchten, dass dies negative Folgen haben könnte, und 2) Mitarbeiter nicht glauben, dass die Lösung von Problemen zu tatsächlichen Veränderungen führen wird. Wenn Sie möchten, dass Ihr Team transparenter wird, müssen Sie eine Kultur der ehrlichen Kommunikation aufbauen. Dies bedeutet, Systeme für ungefiltertes Feedback einzurichten und dann Ressourcen bereitzustellen, um die Bedenken der Mitarbeiter auszuräumen.


Eines Tages hört ein Mitglied Ihres Teams, wie einer Ihrer Vertriebsmitarbeiter mit einem Kunden chattet. Er ist mit geöffneter Tür im Konferenzraum und liegt durch die Zähne über die Fähigkeiten Ihres Produkts, was zu einem Upgrade führt - und zu einer starken Beeinträchtigung seines Gehaltsschecks. Diese Art der Täuschung kann den Umsatz steigern, widerspricht jedoch ausdrücklich Ihren Unternehmenswerten und führt letztendlich dazu, dass Ihr Kundenerfolgsteam scheitert. Was passiert als nächstes? Während die meisten Leute behaupten, sie würden sich in einer solchen Situation zu Wort melden, tun dies nur wenige. Nach einem HBR-Studie von 1.025 Managern und Mitarbeitern werden die meisten Menschen wiederkäuen, sich bei Gleichaltrigen beschweren und sogar zusätzliche Arbeit aufnehmen, bevor sie etwas sagen. Viele Arbeitsplätze ergreifen Maßnahmen, um ein positiveres Umfeld zu schaffen. Sie erstellen Richtlinien für offene Türen, dokumentieren „Transparenz“ als einen ihrer Unternehmenswerte und richten Feedback-Schleifen ein. Aber experten sagen dass diese Protokolle nicht effektiv genug sind, um Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Bedenken zu äußern. Stattdessen müssen Sie zunächst die Adresse adressieren zugrunde liegenden problem: Ihre Unternehmenskultur. Um wirklich offenes Feedback von Ihren Teammitgliedern zu erhalten, müssen Sie eine sichere, unterstützende Umgebung schaffen, die alle dazu ermutigt, sich zu äußern und Beiträge zu leisten.

Warum "Offene Tür" nichts bedeutet

Richtlinien für offene Türen sind in kubischfreien Büros mit Snacks im ganzen Land beliebt - aber sie tragen wenig dazu bei, eine offene und ehrliche Kommunikation zu fördern. Dr. Detert von Cornell und Dr. Edminson von Harvard fragten 200 Mitarbeiter und Manager, ob diese Richtlinie wirksam ist. Sie gefunden das:

Die wahrgenommenen Risiken des Redens fühlten sich für die Mitarbeiter sehr persönlich und unmittelbar an, während der mögliche zukünftige Nutzen für die Organisation durch den Austausch ihrer Ideen ungewiss war. So gingen die Leute oft instinktiv auf Nummer sicher, indem sie still blieben.

Mitarbeiter möchten ihren Ruf oder ihre Beziehung zu ihrem Vorgesetzten nicht riskieren, um ein Problem zu äußern, das möglicherweise behoben wird oder nicht. Detert und Edminson führen dieses Schweigen auf zwei Faktoren zurück:

  • Angst:

    Wenige Bedenken sind es wert, Ihr Gehalt zu verlieren. Die meisten Menschen glauben, dass es trotz der Behauptungen von Managern negative Konsequenzen geben wird, wenn Feedback so interpretiert wird, dass man sich beschwert oder jemanden unter den Bus wirft.

  • Unwirksamkeit:

    Die meisten Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass ihre Bedenken ausgeräumt werden, selbst wenn sie sich zu Wort melden.

Die Kombination aus Risiko und mangelnder Belohnung hält die Menschen davon ab, sich zu äußern. Um die Kultur der Kommunikation zu verändern, müssen Sie zuerst die Angst lindern und dann beweisen, dass das Sprechen positive Veränderungen in Ihrem Unternehmen bewirken kann.

Mildern Sie die Angst, indem Sie einen sicheren Raum schaffen

Ehrlichkeit gibt es in vielen Formen. Es kann diskret angedeutet werden, es kann mit Zucker überzogen sein oder es kann unverblümt geliefert werden. Kim Scott, eine ehemalige Führungskraft bei Google, glaubt, dass „radikale Offenheit“ der beste Weg ist, um eine gesunde zu schaffen BS-freie Zone davon profitieren sowohl Manager als auch Mitarbeiter. Radikale Offenheit ist Klarheit im Geiste echter Unterstützung, bei der die Menschen das Gefühl haben, dass es ihre Verantwortung ist, auf die Schwächen des anderen hinzuweisen, um ihnen die Hand auf die nächste Ebene zu geben. Scott illustriert radikale Offenheit anhand eines Beispiels, in dem ihr sehr rücksichtsvoller Chef ihr sagte, dass eine schlechte Sprechgewohnheit - oft „ähm“ - sie unintelligent klingen ließ, und bot dann an, für einen sprechenden Trainer zu bezahlen, um das Problem zu verbessern. Das war zwar nicht „nett“, aber ihre Direktheit zwang sie, das Feedback ernst zu nehmen und sich zu verbessern. Um diese Praxis sowohl für Manager als auch für Mitarbeiter erfolgreich einzuführen, müssen zwei Komponenten vorhanden sein:

  1. Persönlich sorgen.

    Die Person, die Feedback gibt, muss nachweisen, dass sie in die Person investiert hat, die Feedback erhält, damit sie versteht, dass das konstruktive Feedback aus dem Wunsch resultiert, ihnen zu helfen, sich zu verbessern, und sie nicht abzureißen.

  2. Direkt herausfordern.

    Die Person, die Feedback gibt, muss die vollständige Wahrheit sagen, die ihrem Kollegen oder Manager hilft, ihre Schwächen zu überwinden.

Wenn der Manager von einem Ort der Investition in sein Wohlbefinden radikale Offenheit übt, ermutigt er die Mitarbeiter, dasselbe zu tun. schaffung einer Kultur der Transparenz. Es stellt sich heraus, dass viele der Praktiken, mit denen Unternehmen Feedback fördern, tatsächlich entmutigen radikale Offenheit:

  • Anonyme Feedback-Umfragen

    verstärken die Idee

    dass das Risiko besteht, sich zu äußern und Menschen davon abzuhalten, Manager oder Kollegen direkt herauszufordern.

  • Laden Sie Mitarbeiter zu Besprechungen unter Ausschluss der Öffentlichkeit in Ihr Büro ein

    verstärkt die wahrgenommene Machtdynamik und untergräbt alle Versuche zu zeigen, dass Sie sich persönlich interessieren.

Die Mitarbeiter arbeiten hart daran, eine positive Beziehung zu ihrem Team aufzubauen, und sie möchten nicht, dass ein Kommentar all dies ruiniert. Selbst subtile Hinweise darauf, dass Ehrlichkeit negative Konsequenzen haben könnte, reichen aus, um Ihr Team ruhig zu halten. Hier sind drei Praktiken, die Ihnen helfen, radikale Offenheit anzuwenden und Ängste vor negativen Auswirkungen zu lindern.

1. 360-Grad-Feedback des Instituts

360-grad-Feedback ist, wenn jeder direkt Feedback von jedem erhält, mit dem er zusammenarbeitet - egal ob er Peers oder Manager ist. Die Idee ist, dass Sie dafür verantwortlich gemacht werden, ein großartiger Mitarbeiter zu sein, unabhängig davon, welche Position Sie im Unternehmen innehaben. Jüngste Kritiken zu multidirektionalem Feedback haben jedoch gezeigt, dass sie auch negative Auswirkungen haben können - Mitarbeiter können Negativität verbreiten oder mehr Probleme verursachen, als sie lösen. Eine Studie zeigte, dass 360-Grad-Feedback tatsächlich gesenkt performance in einem Drittel der Fälle. Dieser Vorgang schlägt fehl, wenn er nicht ordnungsgemäß eingerichtet ist. Die Mitarbeiter müssen sich an dem ausrichten, was ein gutes Teammitglied ausmacht und sie müssen gut positioniert sein, um Feedback zu den Besonderheiten des Auftrags zu geben. Sie sollten beispielsweise nicht fragen: "Wie kann sich x als Manager verbessern?" Stattdessen sollten Sie fragen: "Gibt Ihnen x herausfordernde und erreichbare Ziele während Ihres 1: 1-Zeitraums?" Google erstellt klare Kriterien für jede Rolle, bevor Teammitglieder um Feedback gebeten werden. Manager werden zum Beispiel anhand von a bewertet 13-frage Feedback Umfrage. Basierend auf diesen Kriterien bitten sie die Mitarbeiter zu bewerten, inwieweit sie Aussagen wie: „Mein Manager verwaltet kein Mikromanagement“ (dh sich auf Details einlassen, die auf anderen Ebenen behandelt werden sollten) und „Mein Manager gibt mir umsetzbares Feedback, das mir hilft, meine Leistung zu verbessern. “ Das Festlegen von Kriterien für jede Jobrolle hilft dabei, das Feedback der Mitarbeiter zu fokussieren. Es rahmt ihre Beiträge als hilfreich für alle Parteien ein und minimiert die Angst, die Grenze zwischen produktiv und beleidigend zu überschreiten.

2. Richten Sie konträre Bürozeiten ein

Erkenntnisse, die den größten Einfluss auf ein Unternehmen haben, stellen die Standard-Denkweise vor große Herausforderungen. Sie schlagen eine radikale Verschiebung des Unternehmenszwecks oder eine vollständige Überarbeitung eines Prozesses vor. Damit die Leute diese Meinungen äußern können, müssen die Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihre Ideen nicht geschlossen werden, egal wie kontrovers sie auch sein mögen. Das mobile Deep-Linking-Unternehmen URX hat einen Prozess namens "Contrarian Office Hours" erstellt, bei dem Teammitglieder eingeladen werden, "Contrarian" zu sein. Jeden Freitag trifft sich das Team in einem offenen Forum, um alle besonders kontroversen Themen zu besprechen. Während dieser Besprechungen haben sie ihre Verpackung und ihre Urlaubsrichtlinien geändert und entschieden, welche Art von Kunden sie aufnehmen möchten. Laut dem CEO, “Es schafft einen sicheren Raum, in dem Menschen nicht nur Dinge verwechseln dürfen, sondern ausdrücklich die Erlaubnis erhalten, Dinge herauszurufen. Es bereitet die Leute auch darauf vor, Dinge nicht persönlich zu nehmen. “

3. Diskutieren Sie langfristige Ziele in 1: 1s

Ein großer Faktor, der Meinungen unterdrückt, ist ein Interessenkonflikt. Die Mitarbeiter zögern, wenn es darum geht, über ihre langfristigen Karriereziele zu sprechen, und befürchten, dass Manager dies als mangelndes Engagement für ihren aktuellen Job ansehen. Aber Steve Newcomb, der Gründer von über 12 erfolgreichen Startups ermutigt Manager, Karriereziele zu besprechen, die über das hinausgehen, was in ihrer Zeit im Unternehmen möglich ist. Er nennt das „gold mieten” anstatt "Gold zu kaufen". Durch planung einer halben Stunde zu Fuß 1: 1s sie können persönliche Gespräche auf einem ausgeglichenen Spielfeld führen - außerhalb einer typischen Büroumgebung. Versuchen Sie während dieser 1: 1-Phase, eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung zu finden, in der das Teammitglied weiß, was es tun muss, um auf sein endgültiges Karriereziel hinzuarbeiten, und Sie erhalten ein engagiertes, hoch engagiertes Teammitglied. Diese Art von Konversation öffnet die Tür für eine offene Diskussion, die sowohl auf Menschen als auch auf Unternehmen ausgerichtet ist. Anstatt sich wie ein Zahnrad in der Maschine zu fühlen, werden Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, zu lernen und zu wachsen, weil sie gemeinsam etwas aufbauen.

Ineffektivität durch Follow-Through widerlegen

In einer Umfrage unter 3.500 Mitarbeitern ergab eine HBR-Studie, dass das Gefühl der Ineffektivität zunimmt bis zu 30% wenn Führungskräfte es nicht schaffen, den Kreis zu schließen und auf Feedback zu reagieren. Aus Sicht eines Managers ist es jedoch schwierig, auf die Bedenken jedes Mitarbeiters einzugehen - insbesondere, wenn Sie regelmäßig Feedback erhalten. Sarah ist möglicherweise frustriert über einen Mangel an Struktur in ihrer Rolle, aber James hat möglicherweise das Gefühl, dass er nicht genug Autonomie bekommt. Natürlich ist es unmöglich, alle glücklich zu machen, aber es ist möglich, die Perspektive des Teams zu ändern, wie Feedback in die Tat umgesetzt wird. Anstatt zum Problemlöser zu werden, sollten Sie alle in den Prozess der Einführung positiver Veränderungen in Ihrem Unternehmen einbeziehen. Sie werden als Team Probleme finden und als Team nach Lösungen suchen. Führen Sie die folgenden drei Schritte aus, um eine effektivere Nachverfolgung für Ihr Team sicherzustellen:

1. Verwenden Sie die fünf Gründe, um das zugrunde liegende Problem zu finden

Das Feedback eines Mitarbeiters ist zum Nennwert selten umsetzbar. Wenn sie Ihnen mitteilen, dass die Wasserfallmethode nicht funktioniert oder dass das Entwicklerteam dem Produktteam nicht zuhört, müssen Sie tiefer graben, um die Grundursache zu ermitteln. Starten Sie einen Dialog um jedes Feedback, indem Sie die fünf whys framework. Wenn Sie in diesem Rahmen ein Problem von einem Mitarbeiter hören, fragen Sie ihn, warum er dies für richtig hält. Wenn sie antworten, fragen Sie erneut nach dem Warum - und dann noch mehrmals. Jede Antwort sollte spezifischer und näher an der Grundursache des Problems liegen. Hier ist ein Beispiel dafür, wie dies in einem echten Gespräch funktioniert.

Teammitglied: Das Produktteam und das Entwicklerteam stoßen ständig an die Köpfe. Sie: Warum? Teammitglied: Der Produktmanager legt immer wieder unrealistische Fristen für das Entwicklerteam fest. Sie: Warum? Teammitglied: Sie wissen nicht, wie viel Arbeit in die Erstellung einer Funktion investiert wird, wenn Sie mit Legacy-Code arbeiten. Sie: Warum? Teammitglied: Das einzige Mal, dass sie mit Entwicklern sprechen, sind Produkt-Scoping-Meetings, sodass sie entfernt werden. Sie: Warum? Teammitglied: Sie arbeiten eng mit dem Kundenerfolgsteam zusammen. Sie: Warum? Teammitglied: Hier erfahren sie mehr über den Kunden und was sie an dem Produkt mögen und was nicht.

In diesem Beispiel könnten Sie entscheiden, dass es besser ist, den Produktmanager enger mit dem Entwicklerteam zusammenarbeiten zu lassen, um zu verstehen, was erforderlich ist, um eine Verbesserung herbeizuführen. Dieses Framework hilft Ihnen dabei, die zugrunde liegenden Probleme scheinbar nicht zusammenhängender Probleme zu lösen. Noch wichtiger ist, dass es Ihren Teammitgliedern zeigt, dass Sie sich interessieren.

2. Setzen Sie Ressourcen ein, um Veränderungen herbeizuführen

Wenn Ihre Teammitglieder sehen, dass Sie von Besprechung zu Besprechung laufen und lange arbeiten, können sie leicht den Eindruck gewinnen, dass Sie keine Zeit haben, sich mit ihren Anliegen zu befassen. Oder sie gehen davon aus, dass ein Fix nicht in das Budget passt. Die Teammitglieder sehen einen Mangel an Geld, Zeit und Arbeitskräften, sodass sie sich nicht die Mühe machen, sich zu äußern. Chris Savage von Wistia empfiehlt diesen Führungskräften probleme delegieren eher als Lösungen. Anstatt sich für die beste Lösung zu entscheiden und die Mitarbeiter zu bitten, einer Liste mit Anweisungen zu folgen, das Problem zu erklären und sie nach dem besten Weg zur Lösung suchen zu lassen. Anstatt also zu sagen: "Migrieren Sie die unternehmensweite Dokumentation zu Confluence", sagen Sie: "Finden Sie einen besseren Weg, um Prozesse zu dokumentieren." Diese Betonung bringt Teammitglieder dazu, in unternehmensweite Probleme zu investieren, und entlastet Ihre Schultern. Um diese Autonomie zu ermöglichen, müssen Sie zwei Arten von Ressourcen einsetzen, um dies zu erreichen:

  • Zeit.

    Geben Sie 5 bis 10% der Zeit Ihrer Mitarbeiter frei, um an Projekten zu arbeiten, die außerhalb ihres typischen Alltags liegen. Dies stellt sicher, dass Sie keine zusätzliche Arbeit zuweisen und unrealistische Erwartungen setzen.

  • Geld.

    Erstellen Sie ein „Verbesserungsbudget“. Es muss nicht viel sein, aber wenn Sie nur 100 bis 200 US-Dollar auf die Bank legen, können Sie Ihr Geld dort einsetzen, wo Ihr Mund ist.

Sie können zwar sagen, dass Sie daran interessiert sind, die Bedenken Ihrer Mitarbeiter auszuräumen, dies wird jedoch nur dann als echt empfunden, wenn die Ressourcen zur Verfügung stehen, um eine Lösung zu finden.

3. Follow-through und Follow-up

Stellen Sie schließlich sicher, dass Initiativen nicht durch die Risse fallen - Fahrlässigkeit signalisiert den Mitarbeitern, dass ihre Bedenken nicht wichtig sind. Um den Überblick über alle laufenden Projekte zu behalten, erstellen Sie ein Bugboard, wie es die Produktteams verwenden, um Fehler in der Software zu verfolgen. Sie können Ihre verwenden, um Schluckauf in Ihren Prozessen zu verfolgen und einen Überblick über jedes Problem zu erhalten, sodass Sie Prioritäten setzen und Verantwortung zuweisen können. Beginnen Sie mit einem einfachen Whiteboard in Ihrem Büro oder verwenden Sie Ihr projektmanagement-Tool aufgaben im Auge behalten. Damit Ihre Verbesserungsprojekte erfolgreich sind, stellen Sie Folgendes sicher:

  • Lassen Sie eine Person für das Update verantwortlich und informieren Sie sich wöchentlich über den Status des Projekts.

  • Legen Sie Fristen fest, die Einzelpersonen für den Abschluss von Projekten zur Rechenschaft ziehen.

Sobald eine Lösung gefunden wurde, sollten Sie sie dem gesamten Team mitteilen und erklären, was das Projekt ursprünglich ausgelöst hat. Dies wird als positive Verstärkung für das Aussprechen und Lösen von Problemen dienen, anstatt sie zu vermeiden.

Schaffen Sie eine Kultur der Kommunikation

Jedes Unternehmen behauptet, an Feedback interessiert zu sein, aber nur wenige finden tatsächlich einen Weg, dies zu erreichen. Wenn Mitarbeiter feststellen, dass Prozesse eingerichtet sind, um andere Ziele zu fördern, z. B. die Bewertung der Mitarbeiterleistung oder die Fehlerbehebung, scheint dies alles zu sein ohne ein festgelegter Prozess ist weniger wichtig. Wenn Sie sich jedoch Zeit nehmen, um Kanäle zum Sammeln und Anwenden von Feedback zu erstellen, ist die Erfahrung weniger erschreckend. Sie werden die Teammitglieder ermutigen, frei darüber zu sprechen irgendein probleme, denen sie begegnen, schaffen eine Kultur der offenen und ehrlichen Kommunikation.